его методами, то, в принципе, полдела сделано — вы не тонете в задачах, ваши сотрудники работают стабильно, задачи выполняются качественно и в срок. Поговорим о более тонких материях — о том, как себя при этом чувствуют участники процесса.
На мой взгляд, есть едва уловимая разница между понятиями «передать задачу» и «передать ответственность». Делегирование учит нас, как передавать задачи. Но хотя задачу выполняете не вы, ответственность за нее все равно может почти целиком лежать на вас. Причем как за провал, так и за успех. Иными словами, если проект «взлетел», кому-то полагаются лавры, и в случае простого делегирования вы можете присвоить все заслуги (подумайте, как при этом будут чувствовать себя исполнители). Если мы нацелены на выращивание в команде руководителей или просто хороших специалистов, надо учиться вместе с делегированием перекладывать и ответственность за результат. Ведь мы хотим, чтобы людям нравилось выполнять сложные задачи и решать проблемы самостоятельно, потому что в случае успеха они смогут удостоиться благодарности или награды за проделанную работу. Какие условия важно соблюдать:
• Человек должен быть вправе сам, без вашего участия, принимать важные решения при выполнении задачи.
• Вы публично оговариваете ответственность человека за работу.
• Вы уважаете его право принимать решения и понимаете, что не все может быть по-вашему, если при этом результат соответствует базовым критериям.
• Вы публично признаете вклад работника в решение задачи.
• Вы признаете его право на ошибку.
Чтобы человек чувствовал, что внес личный вклад в задачу, и испытывал гордость за проделанную работу, нужно с ним разговаривать «по-взрослому». Это означает, что вы доверяете его решениям и все спорные моменты он должен разрешить сам. Если вы работаете в крупной компании или у вас есть заказчики, которые привыкли, что решения принимаете вы, важно публично назначить ответственного за выполнение задачи. Вы должны объявить, что сотрудник занимается этой задачей, вы разрешили ему принимать решения и он не должен каждый раз ждать вашего личного одобрения при решении спорных моментов. Если такой публичной передачи дел не случится, человек рискует оказаться в ситуации, когда его просто не будут воспринимать всерьез при рабочих взаимодействиях («Да кто ты такой, мы будем слушать твоего руководителя»).
Очень важно не подрывать авторитет вашего сотрудника. Если вы узнали о неправильном решении, не надо валить всю вину исключительно на подчиненного («Да он опять начудил, конечно, я бы делал по-другому, дорогие коллеги!»). Не самоустраняйтесь. Понятно, что, если человек допустил очевидную ошибку, не надо делать вид, что вас все устраивает. В случае неудачи говорите: «Да, это решение действительно выглядит не лучшим, мы с коллегами обсудим, как можно исправить ситуацию». Важно на людях несмотря ни на что поддерживать подчиненного, а всю критику оставить для личных встреч с ним. Как бы ни складывалось ваше личное взаимодействие, старайтесь для всех выступать единым фронтом и демонстрировать доверие к решениям сотрудника, которому вы поручили дело.
Нужно принять тот факт, что не все будет по-вашему. То есть вы, разумеется, все еще главный, но к успеху можно прийти многими путями и путь другого человека может отличаться от вашего. Не зацикливайтесь на незначительных деталях; даже если видите небольшие ошибки, закрывайте на них глаза. Конечно, при условии, что в целом работа идет в нужном направлении. Не дергайте людей по мелочам, не оптимизируйте их работу до умопомрачения. Деятельность творческих людей вообще слабо поддается регулированию, так что если в целом все хорошо — не лезьте.
Когда работа сделана, постарайтесь подчеркивать в публичных беседах и в переписке, что заслуга принадлежит вашему подчиненному. Ваш вклад в задачу никуда не денется, в конечном счете вы руководили процессом. А вот вклад ваших подчиненных может остаться незамеченным. Получить признание для них очень важно. Если вы будете держать успешного человека в своей тени, рано или поздно он это поймет и уйдет искать признание в другом месте (мы не говорим о клинической неуверенности в себе, с которой люди годами напрасно стараются заслужить похвалу на работе и застревают в этом состоянии).
И последнее, но, на мой взгляд, самое важное: вы должны наделить ваших сотрудников правом на ошибку. Это право означает, что за ошибку в сложной ситуации им не грозит расстрел и публичная порка. Что вы, если что, прикроете их и поможете выправить ситуацию.
Конечно, мы не говорим об ошибках, которые жизненно важны для бизнеса, — мы не можем допустить, чтобы программист стер базу данных клиентов и работа встала на сутки, это слишком дорого обойдется. Вы должны рассчитать все критичные ошибки и всячески их предотвращать (в том числе устраивать разборы полетов, если произошло что-то ужасное). Но не всегда цена ошибки велика. И если вы понимаете, что человек ошибся, но в принципе ничего ужасного не произошло, иногда полезно разрешить ему ошибиться без последствий.
Когда сотрудники панически боятся сделать что-то не так, они будут работать консервативно, выбирать надежные варианты, даже если эти варианты не столь хороши, как рискованные. Они с меньшей охотой будут брать ответственность за выполнение задачи, если над ними будет висеть дамоклов меч.
Один из моих начальников разрешал мне делать ошибки в проектировании систем, если эти ошибки были поправимыми. Я испытывала благодарность к нему за предоставленную свободу в работе. Вдобавок, как правило, я довольно быстро понимала, в чем был промах, и самостоятельно находила варианты его исправления. Метод проб и ошибок — это прекрасный способ изучения сложных областей.
6
Микроменеджмент
Бьем себя по рукам
Противоположность поведению, описанному выше, — микроменеджмент. Это стиль управления, при котором вы пытаетесь вникать в мельчайшие подробности и все контролировать. Или еще хуже: контролировать мелочи случайным образом. Я думаю, в целом очевидно, что это плохо, но на всякий случай рассмотрим почему.
Чем чреват микроменеджмент? Во-первых, у вас и команды снизится производительность. Будет вечно не хватать времени все контролировать. Если же вы начнете контролировать задачи не постоянно, а тогда, когда успеете, это окажется еще более абсурдным, поскольку вы станете выглядеть непредсказуемым начальником, который ни с того ни с сего внезапно вмешивается в рабочий процесс.
Вы можете также пойти по пути тотального контроля, заплатив за это сильным замедлением работы команды. Если любое решение принимается только с вашего личного одобрения, то сроки всех проектов растянутся до бесконечности, и чем больше окажется зона вашей ответственности, тем медленнее будут проходить этапы согласований.
Моральная сторона проблемы сводится к демотивации ваших подчиненных. Им сложно будет становиться самостоятельными, им станет
