– Практика бизнеса —
…Небольшой салон красоты с персоналом в тридцать человек был настолько успешен, что предприниматель решил открыть второй, но уже в элитном районе города. Казалось бы, всё на стороне такого решения, но бизнес не пошёл, прибыль не появилась, и даже «перебрасывание» мастеров и клиентов из салона в салон ничего не дало. А причина была проста: ставку делали на узнаваемость бренда и престижность места, но для клиентов важными оказались близость к дому, удобство бесплатной парковки, конфиденциальность.
…Другой бизнес – продажа кур-гриль. Хозяин установил около десяти передвижных вагончиков во всех центральных местах города. Бизнес начал приносить прибыль, окупать вложения, кредиты, и собственник принял решение его расширить. Красивый бренд и регулярные выступления владельца на всех предпринимательских собраниях создавали ощущение абсолютно защищенного и продуманного бизнеса. Предприниматель являлся генеральным директором и сам организовывал работу каждой точки. На первый взгляд, он делал все правильно: за готовую порцию курицы платили наличные деньги, и ему хотелось собирать выручку самому, никому не доверяя. А ещё нужно было договариваться о закупке свежих и самых лучших кур. Нужно было думать о том, куда деть непроданные остатки. И при этом наваливались вопросы кадров, налоги, придирки проверяющих. Поначалу предприниматель всё успевал делать сам, десять передвижных точек быстрого питания работали как часы. Вскоре он стал чаще ездить на охоту, посещать дорогие курорты, купил шикарный автомобиль, приобрёл жене небольшой медицинский центр, открыл ещё десяток точек гриля… Но бизнес вдруг остановился. Оказалось, что несколько конкурентных преимуществ не было закреплено. И хотя рынок уличной и придомовой торговли активно развивался, предприниматель не смог адекватно оценить окружающую реальность, потому что действовал как менеджер, а не как хозяин. Он не защитил бизнес и не подписал продолжительные соглашения с городскими властями, не получил столь важные лицензии, не зафиксировал своё право на организацию стационарных точек уличного питания в уже раскрученных местах, не побеспокоился о создании канализационных, мусорных и прочих санитарных составляющих, хотя его бизнес уже и начинал входить в конкуренцию даже с такими точками быстрого питания, как знаменитые «Макдональдс» и KFC. Он упустил время – разрешения закончились, договоры исчерпали срок действия, конкуренты расположились рядом в капитальных зданиях с водой и канализацией, со стационарным электричеством и организованным вывозом мусора. Предпринимателю пришлось поставить свои фургоны на заднем дворе, уволить людей и закрыть цех по приготовлению кур. Бизнес не состоялся: хотя как менеджер он и старался, но как предприниматель проиграл.
Предприниматель, стремящийся создать бизнес, должен одновременно думать о безопасности и перспективе его развития, не откладывая на завтра ни то ни другое.
КАК РАСПОРЯДИТЬСЯ ПЕРВОЙ ПРИБЫЛЬЮ
Кто-то улыбнётся: можно ли поделить шкуру ещё не убитого медведя? И будет прав, потому что прибыль появляется не сразу, а начинающему предпринимателю приходится порой долгое время инвестировать в задуманный бизнес-проект (аренда, зарплата, налоги), прежде чем с удовольствием объявить себе любимому, что прибыль пришла. На радостях можно, конечно, закатить пир на весь мир, а можно направить доход на погашение кредита или положить деньги под проценты.
Но сколько предпринимателю можно изымать из тех денег, которые начинает приносить его бизнес? Почему бы не забирать всю прибыль без остатка? Или взять себе столько, сколько необходимо? Надо ли планировать личные доходы и расходы?
Одна из важнейших составляющих успеха – то, как предприниматель умеет распоряжаться личным доходом, взятым из чистой прибыли своего бизнеса.
Когда-то я считал, что часы на руке исключительно для того, чтобы контролировать время. Потом, как и все мои друзья-предприниматели того времени, купил себе более дорогие часы – евро за пятьсот. Еще позже нам захотелось носить золотые часы. Затем я понял, что есть узнаваемые марки часов, которые, даже если не золотые, могут стоить и двадцать, и тридцать тысяч евро. В конце концов увидел, что если часы являются произведением искусства, то предела стоимости в принципе нет, цены могут зашкаливать за сотни тысяч и даже миллионы долларов. То же самое с галстуками, портфелями, автомобилями, мебелью вплоть до домов и поместий. Нет предела человеческому потреблению и эгоизму, которое может быть удовлетворено исключительно с помощью денег.
И хотя Олимп предпринимательского успеха остроконечен и места там всем, конечно, не хватит, однако почти в каждом из нас живёт потребительский эгоизм.
И, на мой взгляд, это нормально. Человек рождён потреблять.
Важно помнить одно: единственный источник, из которого предприниматель может тратить на своё личное потребление, – это прибыль, создаваемая в результате функционирования бизнеса любого уровня успешности.
Никогда не расходуйте на себя деньги, одолженные у кого-то для будущего дела или вз ятые в кредит для бизнеса, поскольку неизбежно наступает время, когда приходится отдавать долги. На себя и на все свои желания деньги можно брать только из прибыли.
– Практика бизнеса —
…Один мой знакомый предприниматель (назовём его Роман) занимался поставкой комплектующих для конвейера на автомобильный завод ГАЗ. Получив запасные части с отсрочкой платежа, он стал дилером одного из заводов – посредником в поставках за определённое комиссионное вознаграждение. Поначалу его компания успешно справлялась с задачей и поддерживала необходимый товарооборот. Я был неплохо осведомлён о зарабатываемой им прибыли, потому что сам участвовал в его бизнесе как инвестор и партнёр.
И вот однажды Роман приезжает на очень дорогом внедорожнике и рассказывает о квартире, которую он присмотрел в центре города. Я только спросил у него: когда и где он успел заработать столько денег? Оказалось – временно взял из оборота. Сумма составляла не более 10% торгового оборота компании, и Роман был уверен, что завод-поставщик не заметит такого временного изъятия денег, но я не согласился с этим и немедленно расторг с ним партнёрские отношения. Его расчёт был прост: большой оборот, который ему доверили, всегда находился в состоянии движения – через его компанию товар поставлялся на завод неравномерными партиями, в свою очередь, завод эти поставки неравномерными суммами оплачивал, поэтому остановить и пересчитать всё в одночасье было невозможно, так же как и нельзя было сверить деньги по факту поставленного продукта, поскольку часть товара всегда в пути, часть на складах, часть в остатках.
