Организации «разделяют» (специализируют рабочие задания) труд с тем, чтобы добиться увеличения производительности. Адам Смит отмечал, что на булавочной фабрике специализирующиеся на разных операциях десять работников успевают выпустить 4800 булавок в день. «Но если бы они ковали булавки поодиночке, не будучи обученными этому ремеслу, то не сделали бы и двух десятков, а то и ни одной булавки в день.» (p. 5).

В чем причины такого роста производительности? А. Смит выделяет три: сноровка мастера, специализирующегося на выполнении одной задачи, экономия времени, которое терялось бы при переключении с одной операции на другую, развитие вследствие специализации новых методов труда и использование машин. Все три причины указывают на ключевой, связывающий специализацию с производительностью, фактор: повторение. Горизонтальная специализация означает возрастание повторяемости выполняемых в процессе труда действий, вследствие чего возникает возможность их стандартизации. Продукция производится более равномерно и эффективно. Горизонтальная специализация способствует концентрации внимания рабочего, что облегчает его обучение. Наконец, специализация позволяет подбирать работников, физические данные которых в наибольшей степени соответствуют требованиям выполнения определенных задач. В гл. 1 мы упоминали, что в американском футболе худощавые игроки стоят на задней линии, а их коллеги более плотного телосложения – впереди. Равным образом эскимосы ставят лучших гребцов ближе к корме, а лучших стрелков – на нос лодки.

Вертикальная специализация в выполнении рабочих задач

Вертикальная специализация разграничивает выполнение рабочих задач и администрирование этим процессом. Рассмотрим, например, процесс обучения. Студенты, которые пользуются учебниками или дословно конспектируют лекции, выполняют вертикально специализированные задачи, просто осуществляют некие действия. Но когда студенты готовят курсовые проекты, они сами принимают решения относительно своего труда – их «рабочие задания» вертикально расширяются, и из пассивных слушателей они превращаются в активных участников процесса. В гл. 1 мы говорили о работнике пекарни, который наполняет пироги начинкой. Его рабочие задачи в высшей степени специализированы по вертикали (а также по горизонтали). С другой стороны, если бы он получил задание испечь пирог стоимостью $1,5 или, еще лучше, если бы он владел пекарней и сам решал, что он будет выпекать и по какой цене продавать, процесс труда носил бы характер вертикально расширенного.

Вертикальная специализация в организациях осуществляется в надежде на то, что взгляд на задачу под новым углом поможет определить, как должно быть выполнено рабочее задание. В случае глубокой специализации по горизонтали взгляд рабочего сужается, ему трудно соотнести свои задания с трудом других сотрудников. Поэтому контроль над трудом часто поручается менеджеру, обладающему необходимым для координации выполнения рабочих заданий посредством прямого контроля общим представлением, или аналитику, который координирует ее посредством стандартизации. Таким образом, зачастую необходимость вертикальной специализации связана с тем, что процесс труда является горизонтально специализированным. Но как мы вскоре убедимся, не всегда.

Укрупнение рабочих заданий

Специализация в выполнении рабочих заданий не является панацеей от связанных с проектированием должностных обязанностей трудностей. Наоборот, специализация сопряжена с необходимостью решения ряда проблем, особенно в связи с коммуникациями и координацией. Рассмотрим простой пример с приемом заказов во французских и американских ресторанах. Рестораны Франции являются относительно более специализированными: заказ у посетителей принимает метрдотель, а официант затем выполняет его и обслуживает столик. В американском ресторане решение обеих задач обычно доверяется официанту. Таким образом, если посетитель французского ресторана выражает какое-то особое пожелание – например, чтобы между блюдами принесли кофе или десерт, – возникает коммуникативная проблема. Метрдотелю придется сделать соответствующую отметку на листке с заказом или лично сказать об этом официанту. (Вообще говоря, скорее всего, он не сделает ни того ни другого, а предоставит клиенту самому попытаться, часто тщетно, донести просьбу до оператора.) Таким образом, специализация инициирует возникновение проблем с координацией. Для более сложного процесса труда, например в медицине, специализация также является неоднозначным благом. Крупные задачи – операции на сердце, профилактика и лечение туберкулеза, разные виды трансплантации – выполняются в специализированных исследовательских и клинических медучреждениях, но специализация создает также всевозможные искусственные барьеры в медицинской практике. Мало кто из врачей рассматривает тело как комплексную систему; как правило, они лечат отдельно закупоренные сосуды, отдельно – нервные стрессы, отдельно – ожирение.

Глубокая горизонтальная специализации задач создает проблемы и с равновесием в организации. Если в парикмахерской один из мастеров специализируется на детских стрижках, то возможна ситуация, когда взрослые будут сидеть в очереди, а детский парикмахер простаивать без работы. Ясно, что в данном случае важным фактором является размер: большой объем работы способствует глубокой горизонтальной специализации. Только в крупных парикмахерских есть мастера по детским стрижкам.

Еще одна серьезная проблема (особенно для операционного ядра) касается того, чем именно глубокая степень специализации в обоих направлениях может обернуться для работника – для его отношения к труду и его мотивации. С развитием тейлоровского движения «Научный менеджмент» после Первой мировой войны американская промышленность (как, кстати, и российская) была одержима вертикальной специализацией. «Возникает впечатление, что разделение труда приобрело безумный размах, шагнув далеко за пределы необходимого для эффективного производства», – писал Джеймс Уорти, президент Sears Roebuck (Worthy, 1950 : 174). Убеждение, что «всякую мыслительную работу следует удалить из цехов и сосредоточить в отделе планирования и финансов», выразилось в расширяющейся механизации труда, когда инженеры стремились «свести к минимуму характеристики рабочих, которые наиболее существенно отличали их от машин» (p. 67). Все это, считал Д. Уорти, есть «невероятная расточительность для промышленности и общества» – неспособность обеспечить подобающее использование «самого ценного ресурса менеджмента: сложных и разнообразных возможностей человека». Поскольку был разрушен «смысл самого труда», люди рассматривались единственно как средство; они более не имели права на инициативу. Произошла подмена внутренней мотивации, когда рабочих «приходилось соблазнять вознаграждением и пугать наказаниями» (pp. 69-71).

Еще Чарли Чаплин в своем довоенном фильме «Новые времена» (1935) обратил внимание на положение человека-робота. Но проблема существует и сегодня. Только недавно в связи с ростом прямо угрожавшего производительности отчуждения работников была осознана насущная необходимость изменения ситуации. Перемены получили название движения за «укрупнение рабочих заданий» (то есть горизонтальное расширение) и «обогащение процесса труда» (вертикально-горизонтальное расширение) (Herzberg,[13] 1968).[14] С недавних пор обогащение труда и укрупнение рабочих заданий обозначается широким понятием «качество трудовой жизни» (quality of working life), приобретшим такую популярность, что оно заслужило собственный акроним QWL. Ради простоты и в противоположность специализации мы будем придерживаться термина «укрупнение рабочих заданий» как для обозначения расширения по вертикали, так и по горизонтали.

При горизонтальном укрупнении рабочий вовлекается в решение широкого круга задач, связанных с производством продуктов и услуг. Он может выполнять либо больше последовательных задач, либо выполнять их одновременно, как и прежде, но периодически обмениваясь ими с коллегами, что позволяет разнообразить его труд. Например, небольшой двигатель может собираться не на конвейере, а отдельными рабочими «от и до». Или же рабочие конвейера могут время от времени меняться местами. Когда рабочие задания укрупняются по вертикали, то есть «обогащается» процесс труда, работник не только выполняет большее число задач, но и возрастает его степень контроля над их исполнением. Например, на группу рабочих может быть возложена ответственность за сборку двигателя, и тогда эта группа превращается в настоящую организационную единицу, обладающую правом решать, как распределить задачи и как их выполнять.

1 ... 6 7 8 9 10 11 12 13 14 ... 25

На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Структура в кулаке: создание эффективной организации - Минцберг Генри бесплатно.

Оставить комментарий