Значимость профессионального владения компетенциями различается в зависимости от должности, масштаба подчиненной структуры и сложности бизнеса, но базовыми компетенциями – планированием, делегированием и контролем – должны владеть все. Чем выше ваше положение в иерархии компании, тем важнее та точность управления, которую обеспечивают эти компетенции.
Список литературы
Аллен, Дэвид. Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса.
Бехтерев, Сергей. Майнд-менеджмент. Решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт.
Брукс, Фредерик. Мифический человеко-месяц, или Как создаются программные системы.
Бьюзен, Тони, Бьюзен, Барри. Супермышление.
Голдратт, Элияху Моше. Критическая цепь.
Гранин, Даниил. Эта странная жизнь.
Кови, Стивен. Главное внимание главным вещам. Жить, любить, учиться и оставить наследие
Лич, Лоуренс. Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи.
Розин, Марк. Успех без стратегии. Технологии гибкого менеджмента.
Тарасов, Владимир. Технология жизни. Книга для героев.
Тарасов, Владимир. Искусство управленческой борьбы. Техники перехвата и удержания управления.
Фридман, Александр. Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных.
Об авторе
Александр Фридман
Статус: управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group, Рига, Латвия.
Профессия: бизнес-тренер и консультант.
Уникальность:
Лучший на постсоветском пространстве эксперт по регулярному менеджменту.
Единственный бизнес-тренер, обеспечивающий возможность системного развития управленческой квалификации «в одном ключе».
Специализация:
Профессиональная эксплуатация персонала.
Внедрение регулярного менеджмента.
Обеспечение культуры execution: технологии управления достижением запланированного результата.
Повышение управленческой квалификации руководителей: уникальная авторская программа «Homo boss: человек управляющий», состоящая из 19 семинаров, объединенных в 6 базовых курсов.
Стаж в бизнесе: 26 лет.
Стаж в профессии: 22 года.
Путь в профессию: с 1988 года в качестве соучредителя и директора компаний занимался оптовой торговлей и производством спортивного оборудования. В 1993 году, сохранив долевое участие в компаниях, стал бизнес-консультантом, направление organizational development: компания рассматривается как система взаимосвязанных элементов, а преобразования обязательно должны учитывать их взаимное влияние.
Конкурентное преимущество: системность, технологичность и комплексный подход.
Подходы к преподаванию: обучаю методикам управления, которые доказали свою работоспособность и практичность. Все подходы и технологии прошли «обкатку» в консалтинговых проектах.
Кредо: Да – технологиям, нет – волшебным таблеткам.
Результаты: С 1993 года в качестве консультанта и бизнес-тренера реализовал более 100 проектов: разработка и внедрение стратегий развития бизнеса, реорганизация системы корпоративного управления, улучшение работы департаментов продаж, формирование и развитие профессиональных корпоративных управленческих команд.
Сегменты: оптовая торговля в сфере FMCG, торговля и услуги В2В, производство, банки, финансовые услуги, сетевая розница и пр.
Сегодняшняя практика: член совета акционеров и совета директоров ряда компаний. В качестве независимого директора содействую стратегическому развитию бизнеса и/или повышению качества оперативного управления.
Как консультант обеспечиваю разработку и внедрение изменений в системы корпоративного управления.
Как тренер обучаю руководителей методам профессиональной эксплуатации подчиненных на основе регулярного менеджмента.
В числе клиентов: «Норильский никель», «Газпром-Нефть», «ИНТЕРРАО ЕЭС России», «Нобель Ойл», «Макдоналдс Россия», «Баркли», «Башнефть», «Томскнефть», «РОСНО», «Вертолеты России», «1 Канал», «Ямалгазинвест», «Протек», «Мир книги», «Аладушкин Групп», «SPLAT», «Ростовская Нива», «Авилон», «Алвисса», «Фармстандарт», «Фармаимпекс», «Инвар», «Сбербанк», «БМВ-Банк», «Алтайэнергобанк», «М2М Банк», «ЭКСТРОБАНК», «МДМ-Банк», «Совкомбанк», «Дон-Табак», «Абамет», «Сладонеж», «АСКОН», «ACCORD POST», «Аэронавигация Севера Сибири», «СОЮЗСНАБ», «Бизон», «Покрофф», «Атлант-М»; «Армтек», «СТА-Логистик».
Автор бестселлера «Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчиненных» (М: «Добрая книга», 2009), выдержавшего 5 переизданий.
Автор 15 учебных видеосеминаров и 12 аудиосеминаров.
Сайт: www.asfridman.com
Facebook: www.facebook.com/a.s.fridman
Контакты: [email protected]
+7 (964) 768 66 95 (Россия)
+371 29 621 470 (Латвия)
Программа Александра Фридмана «Хаос-менеджмент: от ежедневных подвигов к эффективному бездействию»
Корпоративная программа внедрения регулярного менеджмента и повышения точности управления за счет технологии execution
Результат: повышение точности управления компанией за счет развития управленческой квалификации руководителей.
Обучение и консультирование провожу только я, Александр Фридман:)
Семинар «“Точно” вместо “срочно”: технология управленческого мышления»Методы эффективной самоорганизации и профилактики стрессовых ситуаций для обеспечения качества выработки решений и получения удовольствия от работы
Почему мы спешим? Руководитель находится в постоянном страхе что-то не успеть и что-нибудь упустить. Работа и жизнь постоянно подбрасывают нам новые трудности. С каждым днем их количество множится. Будет ли легче? Нет. Бизнес – это дорога в один конец. И с каждым днем будет становиться только труднее. К чему вас приведет постоянный стресс, вызванный спешкой? И какова будет производительность ваших подчиненных? Нужно избавляться от диктата срочности, научившись фокусироваться на точных решениях.
Почему мы не можем выбраться из хаоса? Избыток информации воспринимается как смертельная опасность. «Автоматика» мозга привыкла спасать нас за счет ускорения. Отсюда и спешка. Подстегиваемые стрессом, руководители ведут себя импульсивно, оправдывая это необходимостью «быстро решить вопрос». Возникает эффект трясины: чем энергичнее бьешься, тем больше засасывает, срочные и потому неправильные решения только умножают негативные последствия. Количество проблем растет изо дня в день и часть из них – ваша.
Как появляется синдром Сизифа? Руководитель ничего не успевает, видит спасение только в максимальном увеличении рабочего времени и становится трудоголиком. Он успокаивает себя: это бизнес, иначе нельзя, главное – много и старательно пахать. Возникает эффект «Работа Ради Работы» с бессмысленной надеждой на конвертацию оной в нужные результаты. Увы, сегодня одной лишь старательности мало. В обанкротившихся компаниях тоже много и энергично работали. Конечно, если что, с вас взятки гладки: вы пахали как конь. Будет ли от этого легче? Кому и где вы будете предъявлять справки о затраченном времени?
Семинар «Вы или хаос: профессиональное планирование для регулярного менеджмента»Технология управленческого планирования, комплексного управления временем и другими ресурсами, выполнением поручений, делами, информацией и контактами
Где взять время? Большинство руководителей убеждены: у них слишком много работы и слишком мало времени. Его катастрофически не хватает, а то бы, конечно… На это же жалуются ваши подчиненные. Основная причина невыполнения порученной вами работы – не успели, не было времени, все сразу навалилось. Причины вроде бы объективные? Компания в цейтноте? Должно ли быть именно так? И возможно ли это изменить в реальном мире?
Успеваем ли мы делать то, что действительно нужно? Раз за разом мы обнаруживаем, что на самое-то важное времени и не хватило. Приходится делать не то, что важно, а то, что навязывают обстоятельства. Остается вечер, но обычно мы так устаем, что с трудом способны кое-как распихать информацию. И напрасно надеемся, что завтра все будет по-другому.
Сколько времени мы расходуем на управление? Обычно мы перегружаем себя работой, так как вынуждены сами делать то, что не можем обеспечить, управляя работой подчиненных. Возникает петля отрицательной обратной связи: больше работы – меньше управления – еще больше работы. И наша мечта об инициативных подчиненных остается несбыточной.
