Таблица 4.4. Психологические свойства, характеризующие и оценивающие социальный интеллект в лидерстве
Лидеры с высоким уровнем социального интеллекта лучше других разбираются в ситуациях, своевременно принимают адекватные решения и гораздо эффективнее претворяют их в жизнь.
Эмоциональный интеллект. Внимание к этой форме неакадемического интеллекта во многом стимулировано работами Д. Гоулмана[116], который считает, что эмоциональная задача для лидера является первичной и первостепенной. Лидер обязан направлять коллективные эмоции в нужное русло, создавать атмосферу дружелюбия и умело бороться с негативными настроениями. Ключ к развитию эмоционального лидерства – в развитии эмоционального интеллекта.
Работая с лидерами, Гоулман установил, что на потенциал успеха личности гораздо большее влияние оказывает не академический интеллект, а эмоциональный. Соотношение этого влияния – 15: 85. Иными словами, успех лидера на 85 % зависит от умения управлять своими и чужими эмоциями и лишь на 15 % – от умственных способностей.
Эмоциональный интеллект – это способность осознавать смысл собственных эмоций и использовать полученные при этом знания для управления собой и отношениями с другими людьми.
Эмоциональный интеллект формируется самосознанием, самоконтролем, социальной чуткостью и социальным опытом (управлением отношениями).
Самосознание – это понимание характера собственных эмоций, а также осознание своих сильных и слабых сторон, ценностей и мотивов. Наделенные самосознанием лидеры обладают прекрасной интуицией, а потому знают, куда держат курс и почему. Они прозорливы и проницательны, склонны обдумывать происходящее, а не реагировать на ситуацию импульсивно. Исходя из эмоционального состояния, они могут проявить жесткость и отклонить заманчивое предложение, если оно противоречит принципам или долгосрочным планам. Поскольку решения лидеров с развитым самосознанием согласуются с их человеческими ценностями, они, как правило, увлечены своей работой.
Из самосознания вытекает самоконтроль – элемент эмоционального интеллекта, который спасает от воздействия разрушительных эмоций. Именно он придает ясность уму, наделяет лидера энергией, оптимизмом, настраивает на позитив. Функция самоконтроля – первейшая задача лидера, потому что если он не научится справляться со своими эмоциями, как же сможет эффективно управлять эмоциями других? Значима роль самоконтроля в конкурентной борьбе: лидеры, приручившие свои эмоции, лучше других приспосабливаются к новым веяниям и адаптируются к новым порядкам.
Для лидерства, основанного на эмоциональном интеллекте, важна социальная чуткость, или умение переживать. Такая эмоциональная подстройка дает возможность лидеру распознать коллективные ценности и приоритеты группы, ориентироваться в событиях организационной жизни, создавать структуры для выработки решений. У социальной осведомленности есть еще одна особенность – сервисная ориентация, т. е. способность осознавать потребности клиентов и вовремя их удовлетворять.
Социальный опыт, или управление отношениями, можно определить как доброжелательное воздействие для достижения определенной цели: подвигнуть людей в нужном направлении. Включает в себя наиболее явные элементы лидерства: умение убеждать, способность принимать правильные решения в кризисные ситуации. Если лидеры поступают в соответствии с собственным видением и ценностями, уверены в себе, понимают окружающих, навыки управления отношениями вызовут у людей положительный отклик.
Эмоциональные лидеры, исходя из собственных ценностей, способны нарисовать подчиненным привлекательный и правдивый образ будущего, зажечь их и повести за собой. Благодаря эмоциональным лидерам деятельность команды обретает смысл, а у членов команды повышается мотивация. Разделенное чувство общей миссии помогает эмоциональным лидерам проявлять твердость в руководстве подчиненными.
ПРИЕМЫ ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРСТВА
Эффективный лидер в кризисной ситуации демонстрирует сохранение и упрочение своей власти за счет знания и продуманного использования психологических механизмов. Он может, например, воспользоваться такими приемами, как «власть информации». Обладая некой важной информацией, можно усилить ощущение надежности, идущее от лидера. Именно поэтому руководитель должен участвовать в поездках глав региона, сопровождать премьер-министра или президента.
Аналогично работает психологический механизм усиления властного потенциала лидера за счет еще одного приема – «власть компетенции». Этот прием реализуется при условии наращивания собственного профессионализма, компетентности. Демонстрировать этот прием можно самостоятельно на различных форумах и встречах, а также привлекая к бизнесу новых компетентных советников.
В кризисной ситуации имидж менеджера-лидера может быть усилен за счет использования в качестве субъектов управления (воздействия) лидеров общественного мнения. Происходит это, как правило, в ходе неформального общения. Внутри компании руководитель также может применить прием «нейтрализации неконструктивных тенденций».
С его помощью лидер, формируя негативный образ «чудаков», «людей со странностями» или, наоборот, приближая к себе «критиков», не допускает того, чтобы паникеры, нытики, капитулянты влияли на коллектив и ситуацию.
Факторы неудач в лидерстве
Существуют различные модели поведения лидеров, в том числе те, которые не способствуют формированию и передаче знаний в организации, например стремление избегать конфликтов, маниакальное поведение, недоступность руководства, интриги[117]. Дисфункциональные модели со временем порождают основную причину неудавшегося лидерства – недоверие. Если уровень доверия низок, значит, организации не повезло с лидером, она серьезно больна, и надо срочно принимать антикризисные меры. «В конце концов лидерство – это производная от человеческого доверия, а доверие основано на уверенности, вере и способностях. Позволять другим видеть, что у вас не хватает способностей или уверенности, в реальном мире руководства просто-напросто опасно»[118].
Можно перечислить множество факторов, приводящих к потерям в лидерстве с точки зрения управления знаниями. К ним, в частности, относятся:
• неумение организовать работу команды;
• неумение оценить достоинства других и использовать их в интересах организации;
