По данным М. Е. Базуновой (2007), только половина опрошенных ею руководителей считают себя предприимчивыми.
...
При оценке реального поведения своих руководителей респонденты не склонны считать их предприимчивыми (только 40,2% считают своих руководителей предприимчивыми). Предприимчивость подчиненных чаще всего связывается с вынужденной необходимостью; предприимчивость руководителей ассоциируется с уже достигнутым статусом и особенностью характера. То есть считается, что подчиненные предприимчивы «поневоле, для себя, не масштабно». Руководители – заслуженно, глобально, более значимо.
Базунова М. Е. 2007. С. 18.
Среди множества людей, приходящих в бизнес, существуют и такие, для которых выраженный дух предпринимательства является естественной предпосылкой выбора этого пути. Люди с предпринимательской жилкой еще в советскую эпоху ярко демонстрировали возможность преодолеть силой своих устремлений давление жизненных обстоятельств. Кто-то из них ходил на Северный полюс, кто-то выпускал самиздат, кто-то занимался фарцовкой и спекуляцией. Однако у подобных людей в целом не больше шансов пройти этот путь дальше или успешнее, чем у других, свидетельством чему является множество неудач в бизнесе бывших успешных фарцовщиков.
В исследовании М. Е. Базуновой (2007) выявлен ряд условий, способствующих проявлению и формированию предприимчивости. Предприимчивость зависит от социальной среды – предприимчивых, по их оценкам, людей чаще других окружают предприимчивые же люди. И наоборот: чем менее респондент оценивает себя предприимчивым, тем реже его окружают предприимчивые люди. Актуализации предприимчивости способствуют неблагоприятные жизненные обстоятельства, которые вынуждали людей преодолевать их, ломать ситуацию. Предприимчивость формируется в процессе жизни, под воздействием внешних, вынужденных обстоятельств. Проявляя предприимчивость, человек использует новые возможности, выбирает так называемую активную адаптацию. Таким образом, предприимчивость способствует вертикальной социальной мобильности личности, ускоряет адаптационные процессы и т. п. Предприимчивость формирует личная инициатива и самостоятельность.
3.4. Особенности личности и стимулирование труда
Одним из способов стимулирования является использование поощрения и наказания. В одном норвежском концерне психологи провели исследование и выяснили, что те сотрудники, которых хвалили, улучшили свою работу в следующем году, а те, которых порицали, на следующий год либо не улучшили свою работу, либо стали работать хуже (Stronegerr, 2007). Однако очевидно, что в этом исследовании могли бы быть выявлены и индивидуальные особенности, чего автором не было сделано. Между тем Грей (Gray, 1973), исследовав мотивационные различия между экстравертами и интровертами, пришел к выводу, что у первых преобладает стремление к вознаграждению, а у вторых – к избеганию наказания. В связи с этим экстраверты лучше выполняют работу, если они ожидают вознаграждения, а интроверты – если им грозит наказание. Исходя из представлений Грея бесполезно пытаться мотивировать экстраверта, угрожая страшным наказанием (лишением премии, увольнением), как и мотивировать интроверта путем повышения зарплаты или дополнительными льготами. Поэтому в торговле, где в основном работают экстраверты, стимулирование работников будет происходить при регулярном и разнообразном вознаграждении. В бюрократических же организациях, где большинство сотрудников интроверты, наилучшим способом мотивации является угроза применения санкций.
...
Фернхем (Furnham, 1992) считает, что используемые в организациях стимулы (например, зависимость зарплаты от уровня выполнения работы, возможности продвижения по службе) и санкции (например, возможность увольнения, наложения штрафа) по-разному воздействуют на различных сотрудников организации. Экстравертированные организации (т. е. те, где среди работников преобладают экстраверты) могут мотивировать свой персонал и формировать его поведение с помощью небольших (но постепенно возрастающих и достаточно ощутимых) поощрений, действующих на подкрепление. Эффективность такого стимулирования повышается, если оно проводится регулярно, последовательно и публично. Такие поощрения, как присуждение звания «продавец месяца», ежегодные премии за продуктивность, тактичность, безупречные отношения с клиентами и т. п.. по-видимому, дают наибольший эффект, если используются для мотивации экстравертов. Интровертированные организации (т. е. те, где среди работников преобладают интроверты, чрезвычайно чувствительные к санкциям и наказаниям) могут использовать наказания с целью пошаговой выработки желаемого поведения или по крайней мере предотвращения нежелательного поведения. Так, например, угроза неминуемого увольнения, принудительного выхода на пенсию или частичной занятости может заставить интровертов работать усерднее, однако слабо воздействует на экстравертов. В интровертированных культурах следует регулярно напоминать людям о том, что нарушение установленных правил или плохое выполнение работы наказуемо. Очевидный основной вывод состоит в том, что системы управления, предназначенные для регулирования поведения работников, должны обладать чувствительностью к основным индивидуальным различиям. Следует использовать как «кнут», так и «пряник», но эти методы будут оказывать неодинаковое воздействие на разных людей.
Фернхем А., Хейвен П. 2001. С. 227.
Показано также, что чем выше уровень нейротизма, тем выше чувствительность человека как к поощрению, так и к наказанию. Поэтому по отношению к людям с низким уровнем нейротизма (т. е. низкочувствительным) иногда необходимо использовать строгий контроль и жесткие дисциплинарные меры (Wakefield, 1979).
3.5. Профконсультация и профотбор как путь реализации возможностей личности
В связи с изложенными выше данными встает вопрос о необходимости профконсультации, а в ряде профессий – и профессионального отбора с учетом способностей и особенностей личности человека[9], хотя с этим некоторые психологи и не согласны. Например, Е. А. Климов и В. С. Мерлин утверждали, что, поскольку рабочие, имеющие разные типологические особенности, показывают (благодаря сформированности определенного стиля деятельности) одинаковую производительность труда (т. е. все выполняют план на 100%), нет необходимости отбирать людей. «Главная задача <…> психологии труда состоит не столько в профотборе, сколько в том, чтобы путем рационализации обучения устранить самый факт отбора», – писал Е. А. Климов (1959. С. 75).
В пользу позиции этих ученых говорит и тот факт, что типологические особенности взаимно компенсируют друг друга в своей приспособительной функции. Например, низкая терпеливость (неспособность долго работать на фоне усталости), которой отличаются лица со слабой нервной системой, может быть в определенной степени компенсирована наличием у них инертности нервных процессов, преобладанием торможения по внешнему балансу или преобладанием возбуждения по внутреннему балансу. И наоборот, нетерпеливость людей подвижных компенсируется у них силой нервной системы и т. д. Это дает возможность людям с разными типологическими особенностями одинаково успешно приспосабливаться к одной и той же деятельности, не предъявляющей к человеку максимальных требований.
В противовес этой точке зрения К. М. Гуревич (1970) доказывал, что в профессиях первого типа, связанных с экстремальными ситуациями и большим нервно-психическим напряжением, отбор необходим. По этому поводу К. М. Гуревич (1974) пишет: «Различия по степеням представленности свойств нервной системы не имеют решающего значения для достижения общественно необходимой эффективности труда и не сказываются заметным образом на удовлетворении, получаемом от труда, в подавляющем большинстве профессий». Далее автор отмечает: «Одновременно показано, что имеется группа профессий, пригодность к которым формируется только при наличии некоторых природных данных, степень и модальность которых может быть установлена путем предварительного анализа и последующей экспериментальной проверки» (с. 5).
...
Значительная часть исследований в области психологии персонала посвящена отбору и процессу найма. Еще одна (менее распространенная) функция, касающаяся персонала, предполагает принятие решений о том, какую работу поручить нанятым работникам. Она называется либо расстановкой, либо классификацией (в зависимости от оснований для получения работы). Во многих случаях отбор и расстановка кадров не отделимы друг от друга. Однако в некоторых организациях <…> решения об отборе и расстановке принимаются отдельно друг от друга.
