В небольших же организациях часто вспоминали о том, что давно уже не доходят руки заказать новые визитки. Поэтому назначить встречу с руководителем подобной компании не составляло труда. В результате, менеджер ехал через весь город и договаривался об изготовлении одного-двух комплектов визиток. Далее начинался непростой процесс согласования оригинал-макета, затем менеджер «влезал» в производство и пытался ускорить выполнение заказа (ведь визитки нужны были уже вчера). А в конце менеджер сам еще отвозил их «важному» клиенту. В итоге менеджер больше тратил денег на проезд, чем приносил этот клиент, который ближайший год уже не нуждался ни в какой полиграфической продукции.
Мы распределили клиентов на категории по потенциалу потребления полиграфической продукции: крупные клиенты (заказывают большие объемы полиграфической продукции), средние и мелкие. Также ввели правила, согласно которым менеджерам по продажам запрещались исходящие контакты с «мелочевкой». Менеджер по продажам должен был оценить потенциал клиента в ходе «холодного» звонка и определить его категорию, а затем уже действовать исходя из правил работы с клиентами данной группы. За счет этих мер, а также за счет обучения менеджеров тому, как собирать информацию о потенциале клиента по телефону и расставлять приоритеты в работе с заказчиками, объем продаж удалось увеличить на 26 %.
Наша рекомендация при «разработке» клиента в ходе первичных контактов (если предварительно не ясно, что это за клиент) – обязательно собирать информацию о потенциале организации (объемах потребления и периодичности закупок). Затем относить заказчика ктой или иной группе. И уже на основании этой информации планировать последующие действия по его «разработке».
Ошибки в сегментировании регулярных посетителей торгового центра «X»
При проведении маркетингового исследования на базе вопросов, касающихся отношения к выбору одежды, были построены 5 сегментов, различающихся по социально-демографическим характеристикам, привычкам покупки одежды и отношению к ТЦ «X».
1. Экономные (26 % постоянных посетителей ТЦ «X») при выборе одежды ориентируются на цену. Средний возраст – 39 лет. Средние затраты на одежду для себя – 2553 рубля в месяц.
2. Шоперы (25 %. Основная черта – импульсивные покупки. Средний возраст – 23 года.
3. Прагматики (22 %) ориентируются на соответствие цены качеству. Средний возраст – 23 года. Треть из них мужчины.
4. Равнодушные (18 %) характеризуются равнодушным отношением к процессу выбора одежды. Средний возраст – 26 лет.
5. Модники (9 %) ориентированы на бренды и стоимость вещи, подвержены импульсивным покупкам. Высокие затраты на одежду – 8920 рублей в месяц.
Главная ошибка в том, что сегменты «размыты» (например, прагматики и экономные могут совпадать) и классификация проведена по разным основаниям. Это элементарное нарушение законов логики. А вот модники ориентированы не на бренд, а на тренд! Ведь бренд может быть не модным.
А как нужно было сегментировать? По общему основанию. Чтобы покупатели точно распределились по своим категориям. Например, если избран сегмент «экономные», то с ними должны быть «расточительные» и, возможно, «спонтанные покупатели». Но ошибки допускают и такие лидеры, как Mars. Компания запустила на российском рынке бренд «Гурмания» в категории жидких супов. Но покупателя своего «Гурмания» так и не нашла. И дело не только в высокой цене. Ориентировались не на тот сегмент рынка!
Ранее с рынка готовых супов уже ушли такие бренды, как Uncle Ben’s и Knorr. Российские хозяйки любят и умеют хорошо готовить дома. И готовые блюда с домашней едой соревноваться не могут. Действительно, кто будет фрикадельки из пакетов лопать при живой супруге? Нужно было продукт направлять на холостяков и офисный планктон.
А теперь посмотрим на идею ролика агентства BBDO Moscow. Рекламисты разработали новую телевизионную кампанию для супов «Гурмания» компании Mars.
В российский эфир вышел новый ролик, который рассказывает историю про жителей глухого поселения деревни в лесу, буквально на «краю земли». По сюжету, один из героев ставит цель – доказать, что где-то на земле еще жизнь, однако ужин, приготовленный с помощью «Гурмании», заставляет его вернуться домой. Таким образом аудитории доносится идея о натуральности ингредиентов и об уникальной упаковке, которая позволяет сохранять супы «Гурмания» свежими без консервантов и усилителей вкуса (www.adme.ru).
Конечно, основная ошибка Mars и BBDO Moscow в том, что они плохо читали учебники по маркетингу. Нужно было оценить маркетинговую среду и, в том числе, культурную среду российского покупателя. Тогда бы не пришлось ставить избушку в лесу, наряжать персонажей в русские национальные костюмы и варить суп из пакетиков. Не знают они, что такое русская женщина!...
Сегментирование как компас для мореплавателя, показывает, куда плыть!
Например, раньше производители принтеров Xerox, Canon, Hewlett-Packard и другие соревновались друг с другом в технологической сфере (качество печати, скорость, надежность) и по цене. Но сегодня принтеры достигли предела технологического совершенства, и конкуренция заставила производителей создавать многофункциональные устройства, совмещающие в себе возможности принтера, сканера, факса и копировального аппарата.
Рынок принтеров распался на два крупных сегмента – это, во-первых, технологии для бизнес-сектора (сетевые принтеры, копиры и т. д.), и во-вторых, устройства для использования на небольших предприятиях (фотопринтеры, многофункциональные устройства, дешевые струйные принтеры) и в домашних условиях. В каждом сегменте конкуренты используют разнообразные модели продвижения продукции. На территории России СНГ Xerox построил двухуровневую модель дистрибуции. Оборудование для среднего и крупного офиса представлено на рынке бизнес-партнерами Xerox. С малым и средним бизнесом, а также с персональными пользователями работают авторизованные реселлеры Xerox.
Двухуровневую сеть использует и компания Canon. К первому уровню сети относятся розничные магазины, специализированные фирмы и компании, занимающиеся оптовыми продажами и дистрибуцией. Ко второму уровню относятся фирмы, занимающиеся розничными продажами и сотрудничающие с одной из компаний первого уровня. Такого рода сбытовая сеть обеспечивает хорошее региональное покрытие, а широкая сеть авторизованных дилерских и сервисных центров обеспечивает сервис в любом регионе страны.
Интересно, как компании осваивают отдельные сегменты рынка. Samsung в лазерных принтерах. Xerox остается лидером в сегменте мини-типографий. Epson – лидер на рынке матричных принтеров и на рынке принтеров струйных.
