фигура речи[29]. Это опыт созидания, и мы прикасаемся к нему, когда осознаём хорошую стратегию. Как Гордон Мур, соучредитель Intel, который понял, что фотолитография позволит ему разместить еще больше транзисторов на каждый квадратный миллиметр кремниевой пластинки; теперь это известно под названием «закон Мура». Как Джефф Безос, который в 1994 г. понял, что интернет — идеальная среда для продажи бумажных книг. Как Марк Бениофф, увидевший проект облачной системы управления взаимоотношениями с клиентами. Как Сэм Уолтон, представивший свои магазины со сниженными ценами как узлы целой логистической системы, а не отдельные точки продаж. Когда вспышка озарения перестраивает часть нашего мира, мы видим по-новому. Соперники, которым не удается достичь нового озарения, теряют равновесие и могут нанести удары лишь по краям, но не по центру силы.
Люди, которые изучают озарение или пишут о нем, обычно подразумевают, что оно дает мгновенное удовлетворение, попадая между проблемой и ее решением. После путешествия на корабле «Бигль» Чарльз Дарвин пытался понять, как различные виды появляются со временем. Идея естественного отбора, дифференцированного выживания среди существующего многообразия, пришла в его голову мгновенно: «Я случайно прочел книгу Мальтуса “О народонаселении”, и, поскольку был хорошо подготовлен к тому, чтобы оценить повсеместную борьбу за существование, меня сразу поразила мысль, что в таких условиях благоприятные изменения должны иметь тенденцию к сохранению, а неблагоприятные — к уничтожению»[30]. Такие моменты прозрения действительно могут оказаться возвышенными. Однако мы считаем озарения приятными из-за того, что наше внимание перекошено в сторону эмоций успешных людей. Озарение — это не всегда «Эврика!», иногда это «Ой-ой-ой». Когда руководители сети магазинов Kmart впервые поняли, что Walmart — не просто сельская сеть, а конкурент, подрывающий весь их подход к бизнесу, они вовсе не испытали радости от такого открытия.
Прозрение не случается автоматически по нашему зову. Гарантировать его нельзя, но помочь ему можно. Если вы не хватались за шипы проблемы, то ждать озарения не стоит. Здесь помогают опыт ощущения пробуксовки и смена точки зрения. Появлению идеи стратегии во многом способствует понимание того, что нужно последовательно сосредоточить энергию на точке приложения силы. Тут также помогает изучение обширного массива прошлых стратегий. А еще поиск в правильных местах. Я начинаю свой поиск озарения в еще не подвергнутых сомнению предположениях о том, как все работает, в асимметрии между интересами и ресурсами, а также привычках и инерции других людей.
Есть много литературы о том, как генерировать новые идеи: о мозговом штурме, медитации, визуализации, коллективном оценивании, гипнагогии[31], принятии чужой точки зрения, анализе «что, если?», воображаемом наставнике и т. д. Но первоначальное рассуждение философа Джона Дьюи остается здравым. Он писал, что самый надежный источник новых идей — «размышление» над «ощущаемой трудностью»[32]. Ключевой источник озарения — детальная диагностика структуры проблемы, особенно определение ключа, с использованием полного инструментария. Тут нужны настойчивость, аналогии, точка зрения, выдвижение явных предположений, вопросы «почему?» и признание собственных бессознательных ограничений.
В погоне за озарением вам нужна настойчивость. При столкновении с трудными проблемами она означает готовность терпеть тревоги и разочарования «оттого, что мы заблудились» и работать над выходом из сложной ситуации. После появления первой идеи — проверить ее, подвергнуть критике и быть готовыми к работе над очередным способом решения. Я заблудился несколько раз: попал не в ту ледяную лощину, когда солнце садилось снежным вечером высоко на горе Вашингтон в Нью-Гэмпшире; спускался не с того склона заснеженного вулкана Демавенда в Иране, когда мысли спутались из-за высоты в 5,5 км над уровнем моря; в лесах штата Мэн, где каждое дерево на плоской равнине, раскинувшейся на многие километры, было похоже на соседние.
Когда вы заблудились, нарастает ощущение беспомощности и тревоги. Плохо не знать, куда нужно идти: есть искушение ухватиться за первый же намек на дорогу[33]. Вот лежат два камня друг на друге, не обозначают ли они путь из леса?
Отчасти такое чувство испытывает и человек, столкнувшийся с «корявой» стратегической задачей. На первый взгляд явного решения нет. Это порой сбивает с толку. Возникает сильный соблазн принять первое предложенное решение. Очень трудно держать в уме один вариант и продолжать искать другие. Это значит снова и снова ощущать тревогу и разочарование. И здесь крайне важна дисциплина настойчивости — переосмысления ситуации под другим углом.
Существует теория, согласно которой людям трудно увидеть отличное, но неброское решение сложной задачи, когда есть заманчивая и с виду простая альтернатива, отвлекающая внимание. (Это основа совета «Подумайте еще раз», обсуждаемого в главе 20.) В одном интересном эксперименте исследователи давали опытным шахматистам задачи на классический спертый мат с явными ходами[34], [35]. Однако имелся и менее очевидный, но более быстрый путь к победе. Участникам предложили выиграть за наименьшее число ходов, причем они могли думать сколько угодно времени. Экспериментаторы обнаружили, что хорошие игроки действительно «отвлекались» на знакомую матовую атаку в пять ходов. Но мастера не отвлекались. Они быстро находили оба решения и выбирали более эффективный мат в три хода.
Один из выводов таков: стоит быть мастером. Однако интереснее другой: стоит больше знать о своей реакции на проблему, склонной к «блеску». Когда проблемы стратегические, более широкий поиск может значительно улучшить вашу способность находить оптимальные решения.
Непосредственным источником озарений становятся аналогии, примеры и уроки других. Явнее всего непосредственные примеры прямых конкурентов, но тут есть риск лобового столкновения. В условиях конкуренции стратег обычно старается подойти к ситуации способом, отличным от методов соперников. Беседуя в Японии с конструкторами двигателей Toyota, я задал им трудный вопрос: «Почему бы не использовать методы Honda? Они лучшие в разработке двигателей». Ответ был таким: «Toyota не стремится быть такой же хорошей, как Honda, она хочет быть лучше». Множество полезных аналогий можно взять и из других отраслей, стран или эпох. Или в совершенно иных ситуациях. Нельзя забывать, что обширные знания и опыт очень полезны при использовании соответствующих аналогий.
Марк Бениофф запустил Salesforce.com как прямой аналог Amazon. Говард Шульц основал Starbucks, после того как увидел кофейню в Милане[36]. Билл Гросс запустил GoTo.com как аналог справочника «Желтые страницы». Авиакомпания Ryanair в качестве одного из образцов своей стратегии использовала Southwest Airlines (см. главу 3). Facebook◊[37] начиналась как онлайн-аналог ежегодного справочника с именами и фотографиями учеников.
Мы также можем искать аналогии, которые ближе к метафоре. Если я изображу свою проблему в виде рисунка, это будет спираль или ящик? Если мы — Pepsi, то кто мы: травоядное животное, хищник или падальщик? С чем
