В ходе всех игр менеджер по персоналу наблюдает за каждым участником и выделяет тех, кто наиболее соответствует требованиям компании на данную должность. Выбранных кандидатов приглашают на третий этап, который также проходит в групповом режиме. Сначала менеджер по персоналу рассказывает о компании, о требованиях и задачах продавца-консультанта, графике работы, условиях работы, основных правилах трудового распорядка. Потом разъясняет миссию компании, описывает образ «идеального» продавца. После этого отвечает на вопросы кандидатов. На работу принимаются те кандидаты, которые прошли первые два этапа и которых полностью устроили требования компании и условия работы.
По результатам собеседования также необходимо:
• составить список не подошедших сейчас, но пригодных в будущем кандидатов (внешний кадровый резерв);
• получить дополнительную информацию о конкурентах: руководители, особенности организации рабочего процесса, система заработной платы и т. п.
По окончании введения в должность необходимо провести собеседование с новым работником, чтобы оценить, как происходит усвоение знаний и навыков, какие вопросы возникают, как выполняются порученные задания.
Анкета для приема на работуВнедрение книги сотрудника в гостинице «орленок»Адаптационные тренинги проходят в комплексе гостиницы «Орленок» с осени 2001 г., когда была разработана Книга Сотрудника.
«Мы хотим, чтобы новые сотрудники почувствовали уважительное и доброжелательное отношение к ним со стороны администрации, гордились бы тем, что работают у нас, – говорит менеджер по обучению и развитию персонала гостиницы Светлана Васильева. – Именно поэтому мы не только доводим до них правила поведения и стандарты работы, но и обсуждаем такие понятия, как «работа в команде», «миссия сотрудников гостиницы», «корпоративная культура».
Для разъяснения последнего понятия Светлана использует метафору «дерева». Представьте, что мы гуляем по парку, и вдруг нашему взгляду попадается красивое дерево. На что мы обратим внимание прежде всего? На листья, цветы, ветви – то есть крону дерева. Что является кроной в понятии «корпоративная культура»? Интерьер здания, стиль общения сотрудников, их рабочие места и форма одежды.
Дальше мы переводим взгляд на ствол – то, что поддерживает крону дерева. Это структура организации, команда руководителей, стиль управления, а также персонал – система подбора и обучения сотрудников.
А что стоит за всем этим, без чего дерево не сможет расти? В его корнях расположены миссия организации, ценности, задачи, правила и традиции. Они заставляют ствол дерева расти прямо вверх, к солнцу, а крону питают живительными соками. И если дерево вдруг зачахнет, именно в корнях мы будем искать проблему.
По словам Светланы, сложнее всего было работать со старожилами. Слово «тренинг» воспринималось если не агрессивно, то с плохо скрываемой иронией – мол, чему вы можете меня, повариху с двадцатилетним стажем, научить. Тем не менее именно от этой сотрудницы я недавно услышала: «У нас в корпоративной культуре не принято стоять и по сторонам глазеть». В ходе тренинга мы стараемся, во-первых, показать, что доверяем своим сотрудникам, внимательно к ним относимся, заботимся о них. А во-вторых, придерживаемся правил проведения подобных мероприятий:
• не торопиться, не спорить, не навязывать исключительно свою точку зрения;
• говорить простым языком, использовать примеры из жизни других сотрудников («а вот одна горничная…»), аналогии («представьте, что в футбольную команду соберутся все звезды – будут ли они слаженно играть?»), метафоры («дерево»);
• разъяснять каждое непонятное слово; отвечать на все вопросы, даже если они кажутся глупыми и незначительными;
• вовлекать в обсуждение, показать, что мнение сотрудника важно;
• не забывать про чувство юмора;
• и… гнуть свою линию, медленно, но верно.
По материалам сайта www.retailclub.ru. Приводится с сокращениями.Приведем пример: одной розничной сети срочно понадобился директор магазина. Предыдущий директор был уволен, срок поиска составлял всего две недели. Трудность заключалась в том, что директор магазина должен был владеть двумя иностранными языками – английским и французским, а также иметь опыт работы директором магазина одежды – задача практически неразрешимая за такой короткий срок. Было принято рискованное решение – взять на эту должность молодую женщину, владеющую двумя языками, без опыта работы в рознице, но с опытом работы в маркетинге, знающую современные марки женской одежды. Такая кандидатка нашлась, ей было 24 года. Для нее составили подробную программу вводного обучения на один месяц, которая содержала следующие моменты:
• изучение особенностей бренда, покупателя, товара;
• овладение технологиями работы магазина;
• знакомство с основными кадровыми технологиями;
• изучение правил торговли и иных юридических документов.
За каждый раздел обучения отвечал один из руководителей компании. По окончании обучения была запланирована аттестация, успешно пройти которую было важно как для новой сотрудницы, так и для лица, ее обучающего.
После вводного обучения новоиспеченная директор магазина еще в течение одного месяца работала под кураторством заместителя директора по торговле. Она успешно прошла испытательный срок, а спустя четыре месяца уже открыла новый магазин этой марки.
Руководство компании убеждено, что помимо «везения» с кандидатом важную роль сыграло продуманное введение в должность. Ведь предыдущий уволенный директор был неплохим специалистом, опытным, однако не смог правильно организовать работу магазина и допустил грубые нарушения – в основном потому, что был «брошен в воду один на середине реки».
План введения в должность управляющего магазином.
Система обучения торгового персонала
Продавцами не рождаются, продавцами становятся. И задача директора магазина – вырастить такую команду продавцов, чтобы потом не было мучительно больно за бесцельно упущенного покупателя.
Нанимая продавцов-консультантов, некоторые компании сразу же отправляют их на обучение. Руководство справедливо полагает, что «курс молодого бойца» поможет быстрее освоиться на новом месте и грамотно выполнять возложенные на сотрудника обязанности.
