проблем», то мы склонны ответить ему: «Тогда давайте поговорим, и ничего больше».
• Банальности. Если ответы консультанта будут ничего не значащими и лишь создавать иллюзию атмосферы доверительного разговора, то со временем это все-таки побудит клиента начать драматизацию ситуации, и тогда модель отрицания проблем разрушится. Пример банального ответа: «Да, иногда это лучшее, что можно сделать».
2. Экстраполяция. Сущность этой техники заключается в том, что, вместо того чтобы блокировать неконструктивное поведение клиента, ему поддаются. Клиента поощряют к тому, чтобы, продолжая вести себя по-прежнему, он дошел до логического и окончательного финала, после чего почувствовал необходимость смягчить, ослабить свои «отрицания». Эффект экстраполяции усиливается с помощью позитивного наклеивания ярлыков, когда приветствуется особый вклад клиента в работу. Например, немногословный клиент поощряется за емкость и краткость его характеристик. Многословному клиенту предлагается развивать свою мысль в определенном аспекте.
3. Предписывание проблемы. Консультант сам сопротивляется всем возможным вариантам решения проблемы. Клиента не только просят продолжать то, что он делает, но и подразумевается, что (по крайней мере, некоторое время) иного выбора нет. Если клиент выражает убеждение, что ничего изменить нельзя и его проблема неразрешима (отрицание третьей предпосылки возникновения нормальных консультативных отношений), то консультант серьезно воспринимает это утверждение и отвечает: «Да, сейчас ничего изменить нельзя. Есть только две возможности: либо научиться жить со своей проблемой, либо признаться, что решить ее нелегко». Занимая такую позицию, психолог заставляет клиента делать выбор по собственному желанию, т. е. то, что клиент заявляет, то он и получает.
Поменяйтесь ролями и затем поделитесь впечатлениями.
Руководящий клиент. Разыграйте с коллегой следующую ситуацию. Клиент пришел от предыдущего консультанта со сложившимся представлением о причинах своих проблем и способах их решения. Он настаивает, чтобы вы продолжали в том же духе. Уважительно пообещайте, что рассмотрите его проблемы с этой точки зрения. А потом и с других, чтобы вместе выбрать лучшую тактику. Поменяйтесь ролями и затем поделитесь впечатлениями.
Вы лучший. Коллега в роли клиента, побывавшего до вас у другого консультанта, сравнивает вас с ним. Он расхваливает вас, мобилизуя ваше профессиональное честолюбие. Спокойно заметьте: «Значит, наша работа вам понравилась». Поменяйтесь ролями и затем поделитесь впечатлениями.
Часть VI
Я лидер
Однажды Лебедь, Рак да Щука
Везти с поклажей воз взялись.
И. А. Крылов
С. Кратохвил[15] описывает следующие роли группового терапевта: активный лидер, аналитик, комментатор, посредник, истинный член группы.
Активный лидер выступает в роли учителя: планирует и контролирует ход занятий, устанавливает нормы функционирования группы и приводит их в исполнение, объясняет все, чего участники не знают, и обучает их тому, чего они не умеют. Он дает инструкции и указания, подсказывает, что делать, предлагает использовать определенные технические приемы, побуждает рассматривать проблемы с разных сторон. При этом он открыто использует свою власть: стимулирует и дисциплинирует участников, покровительствует им, критикует и поправляет.
Аналитик пассивно ждет спонтанного развития отношений в группе, ограничиваясь лишь редкими интерпретациями неосознанных мотивов поведения участников и комментариями, отражающими внутреннюю динамику группового процесса. Аналитик действует как наблюдающее «Я», интерпретируя сопротивление и анализируя механизмы психологической защиты по мере их проявления в социальном микрокосме группы.
Комментатор через более или менее равномерные промежутки времени, дождавшись паузы, обобщает и комментирует то, что произошло за это время, направляя внимание членов группы на осознаваемые ими механизмы группового процесса. Во время возникающего обсуждения комментатор молчит или повторными уточняющими комментариями направляет дискуссию в конструктивном направлении.
Посредник выполняет функции эксперта. Он помогает получить слово участникам, которым не дают возможности высказаться, при необходимости предлагает подходящие психотерапевтические приемы, помогает своими замечаниями рассмотреть проблему с разных сторон. Свои комментарии и интерпретации посредник подает в виде гипотез. Если участники спрашивают его о чем-то как учителя, он переадресует вопрос группе: «А что об этом думает группа? Что бы на его месте сделали вы?»
Истинный член группы сам делает все вместе со всеми, открывает свои подлинные чувства и переживания, подавая пример остальным. Он ведет себя как активный, общительный, откровенный, ясно выражающийся человек, живо реагирующий, теплый, мягкий и дружелюбный. Чтобы взять на себя подобную роль, психотерапевт на самом деле должен обладать такими качествами. Несомненным ограничением для этой роли является то, что психотерапевт, в отличие от реальных «истинных» членов группы, не может «грузить» группу своими личными проблемами. Кроме того, психотерапевт отличается своей профессиональной ответственностью за группу, которая оплачивает его труд.
Наиболее часто встречаются три стиля руководства группой: авторитарный – демократический и попустительский.
Основные стили руководства
Таблица 22
Авторитарный, директивный стиль руководства применяется при ведении тренинга навыков, групп психоанализа, трансактного анализа, психодрамы, гештальт-терапии. Ведущие, проявляющие чрезмерную авторитарность, конфронтацию с участниками и агрессию или эмоционально отдаляющиеся от группы, оказываются неэффективными и провоцируют ухудшение состояния участников или их уход из группы.
Демократический стиль руководства заключается в том, что психотерапевт предоставляет участникам группы свободу выбора тем и направления дискуссии, не начинает действий и не ускоряет их, не навязывает норм и интерпретаций, а использует в основном технику отражения и прояснения. Демократический стиль применяется в группе встреч, экзистенциальной и балинтовской группе.
Как указывает Дж. Кори (2003), ведущий может чувствовать угрозу со стороны тех участников, которые пытаются доминировать и захватить контроль над группой, или злиться на тех членов группы, которые демонстрируют сопротивление. Он может винить «трудных» участников или группу, которая слишком медленно продвигается, или принимать любой сигнал о сопротивлении слишком близко к сердцу.
Автор выделяет следующие причины того, что ведущий группы уклоняется от конфронтации: он опасается блокирования группового взаимодействия, боится нанести кому-либо вред или вызвать целенаправленную месть со стороны участника или всей группы. «Трудные» члены группы, влияющие на ведущего сильнее всего, напоминают ему те стороны его личности, которые он отрицает.
Члены группы должны знать и чувствовать, что их принимают даже тогда, когда они выражают негативные чувства. Если конфликт стал открытым, ведущему следует выслушать негативные чувства, не переходя в ответное нападение, поделиться тем влиянием, которое на него оказала конфронтация, попросить членов группы проверить их предположения и сказать им, что он думает по поводу их критики.
Для работы с трудными членами полезно:
• ознакомить участников группы с тем, как работает группа, чтобы демистифицировать групповой процесс;
• приглашать членов группы высказывать то, как на них влияет чье-либо проблемное поведение, и твердо блокировать сторонние высказывания, оценки и критику;
• поощрять членов группы к исследованию любых форм сопротивления;
• в заботливой и уважительной
