Как следует вести себя руководителям для сохранения контроля над ситуацией? По мнению Черчилля, ответ на этот вопрос дает известное выражение «дьявол прячется в деталях». «В принципе, в Англии от морского министра, как человека сугубо гражданского, никогда не требовалось каких-то глубоких знаний о военном флоте, – отмечает Д. В. Лихарев. – Он осуществлял лишь общее руководство, отстаивая интересы военно-морского ведомства в парламенте и правительстве. Но Черчилль не собирался особенно полагаться на своих профессиональных советников – морских лордов. Новый морской министр с самого начала взял за правило самому вникать во все тонкости морской службы».[168] Аналогичного мнения придерживается и профессор истории Университета Стирлинга Джордж Педен, который также признает, что Черчилль резко выделялся на фоне своих предшественников, «располагая собственными идеями относительно стратегии» дальнейшего развития военно-морского флота.[169]
Всего через две недели после своего назначения Черчилль сообщил премьер-министру, что «столкнулся с приводящим его в замешательство фактом» нехватки ста двадцати 21-дюймовых торпед, что означало – «30 наших лучших эсминцев будут спущены на воду без резерва огневой мощности». Нехватку торпед, рассчитал Черчилль, не удастся устранить раньше апреля или даже начала мая следующего года.[170]
Морской министр запросил информацию о причинах, приведших к столь негативной ситуации. После чего связался с четвертым морским лордом, контр-адмиралом Чарльзом Мэдденом: «Подробные объяснения, которые я получил о причинах нехватки 21-дюймовых торпед, нисколько не меняют крайне негативный характер сложившейся ситуации. Очень важно, чтобы к моменту спуска на воду суда имели полный резерв в боеприпасах и торпедах. Любой провал в этом отношении будет справедливо воспринят парламентом как непростительная оплошность. Обращаю внимание, что строительство судов требует гораздо больше и финансовых, и временных затрат, чем производство торпед, и по большому счету, военные корабли бесполезны без этих вспомогательных средств».
Понимая, что одной критикой ситуацию не исправить, Черчилль предложил следующие корректирующие действия:
1) если снабжение 18-дюймовыми торпедами завершено (не считая отдельных случаев, о которых первый лорд попросил доложить незамедлительно), будет санкционирована приостановка выпуска 18-дюймовых торпед, а производственные мощности переведены на 21-дюймовые аналог и;
2) все сверхурочные часы, которые имеются на заводах, должны быть использованы для производства названных торпед.
Черчилль попросил докладывать с четкой периодичностью о ходе выполнения работ, а финансовому секретарю поручил оценить затраты на дополнительную рабочую силу, выделенную для устранения нехватки боеприпасов.[171]
Современные исследователи относят любовь к деталям, если, конечно, она не перерастает в самоцель и не заслоняет общего обзора проблемы, к одной из положительных черт руководителя. «Умение уделять внимание деталям крайне важно для реализации задач, и именно этого качества часто не хватает руководителям, – признает профессор Джеффри Пфеффер. – Многие из них чересчур умны, в том смысле, что у них так много ума и такой широкий круг интересов, что они не могут сосредоточиться на одной или хотя бы нескольких вещах. Усилия, распределяемые во многих направлениях, растрачиваются понапрасну, и, что еще важнее, детали, которые могут быть важными для обретения власти и влияния, часто остаются вне внимания».[172]
Искусство управления
«Умение уделять внимание деталям крайне важно для реализации задач, и именно этого качества часто не хватает руководителям. Многие из них не могут сосредоточиться на одной или хотя бы нескольких вещах».
Профессор Джеффри Пфеффер
Однако полностью отказаться от помощи экспертов Черчилль, разумеется, не мог и некоторых из них даже приблизил к себе. В том числе адмирала Джона Фишера. Забавно, но, предостерегая Уинстона от частого обращения к экспертам, адмирал фактически превратился в главного советника морского министра. Взаимоотношения с Фишером оказали огромное влияние на деятельность Черчилля в Адмиралтействе, и есть смысл остановиться на них более подробно. Как, впрочем, и на личности самого флотоводца.
О том, что собой представлял адмирал флота барон Джон Арбетнот Фишер, красноречиво говорит карикатура, опубликованная 21 октября 1904 года в Daily Express. Это был первый день Фишера на новой должности – первого морского лорда, второго человека в Адмиралтействе. Также в этот день отмечалась 99-я годовщина Трафальгарской битвы. На рисунке были изображены главный герой Трафальгара адмирал Нельсон, карабкающийся на знаменитую колонну в центре Трафальгарской площади, и Джон Фишер, с гордо поднятой головой шагающий под аркой Адмиралтейства. Внизу была надпись: «Я уж было собрался спуститься и помочь им. Но если сам Джеки Фишер взялся за дело, то мне больше не о чем беспокоиться, и я возвращаюсь на свой пьедестал».
Фишера не случайно называли «величайшим моряком после Нельсона».[173] Его служба в Королевском флоте началась во время Крымской войны в 1854 году и завершилась с окончанием Первой мировой в 1918-м, продлившись больше шестидесяти лет. Реформы, проведенные Фишером на посту первого морского лорда в период с октября 1904 года по январь 1910 года, стали венцом его карьеры. За пять с небольшим лет появились линейные корабли нового класса – дредноуты, началось активное строительство подводных лодок, введены орудия нового калибра, со стапелей сошло 161 военное судно, 22 из которых имели водоизмещение свыше 16 тысяч тонн. «На протяжении, по меньшей мере, десяти лет все важнейшие шаги, предпринятые для усиления, улучшения и совершенствования военно-морского флота, были заслугой Фишера», – скажет впоследствии Уинстон Черчилль.[174] По мнению британского политика, адмирал «на две головы возвышался над своими коллегами».[175]
Восхищаясь выдающимся флотоводцем,[176] Черчилль в первую очередь отдавал ему должное за преобразования: «Он потряс военно-морской флот до самых основ. Это был именно Фишер, кто пода́л сигнал боевой тревоги. Он заставил каждое ведомство, каждый департамент пересмотреть свои позиции и задаться вопросом о необходимости их существования вообще. Он перетряс их всех, заставив заняться по-настоящему важными делами».[177]
Разумеется, Черчилль не мог пройти мимо фигуры, оказавшей такое влияние на модернизацию флота. Фишер был нужен новому первому лорду. Но нужен ли был первый лорд старому адмиралу? И каким образом Черчилль собирался наладить отношения с легендой британских ВМС, человеком, который был старше его почти в два раза и покинул Адмиралтейство почти за два года до смены Маккены?
Черчиллю пришлось бы изрядно поломать голову над этим вопросом, если бы он не придерживался правила, которое взял на вооружение еще в самом начале своей карьеры, – полезные знакомства следует заводить до того, как в них появится острая необходимость.[178]
Молодой политик познакомился с Фишером в начале 1907 года. На тот момент Уинстон не только не имел никакого прямого отношения к флоту, но даже не возглавлял никакого ведомства. Он только-только начинал свой путь, работая заместителем лорда Элджина в Министерстве по делам колоний. Адмирал же, напротив, находился на пике славы. Разница в положении и возрасте (33 года) не помешала двум джентльменам найти общий язык. Фишер однажды признался своему другу, журналисту Арнольду Уайту, что «два часа беседовал с Уинстоном Черчиллем с глазу на глаз» и «он поддерживает меня».[179] В свою очередь, чтобы расположить к себе дерзкого адмирала, Черчилль сказал, что «испытывает большую симпатию» к Фишеру, поскольку тот «всегда рисует большой кистью».[180]
В подобных комплиментах нет ничего удивительного, особенно в мире власти. Не случайно Бенджамин Дизраэли, знавший толк в общении с властями предержащими, говорил: «Лесть нравится всем, а когда имеешь дело с особами королевской крови, ее нужно набрасывать мастерком».[181] Современные исследователи поддерживают лорда Биконсфилда.[182] Например, Дж. Пфеффер признает, что «лесть и комплименты являются очень эффективной техникой межличностного влияния». «Разумеется, они могут рассматриваться окружающими как явная и очевидная стратегия завоевания симпатий, а следовательно, как же может она быть эффективной? – рассуждает профессор. – Однако давайте вспомним, как вы обычно реагируете, когда вам говорят комплимент или льстят. Как правило, мы чаще рассматриваем комплименты как сущую правду».[183]
