Возьмем, к примеру, случай в огромной корпорации, производящей продукты питания. В ней разрабатывалась стратегия приобретения других компаний пищевой промышленности для увеличения доли рынка и прибыли. Небольшая рабочая группа в течение нескольких лет занималась поиском подходящих для покупки фирм по всей стране. В итоге была выбрана сеть ресторанов быстрого питания. Специалисты тщательно изучили компанию-кандидата и представили президенту и директору по производственным вопросам свои рекомендации.
Сделка состоялась. Однако через несколько лет стало очевидно, что слабые результаты нового подразделения серьезно сказываются на общей прибыли корпорации. Тщательно изучив ситуацию, президент корпорации пришел к выводу, что сеть ресторанов быстрого питания – это принципиально другой тип бизнеса, отличающийся от производства продуктов питания. Ключевыми факторами успеха для ресторанной сети были продуманный выбор местоположения точек, отбор и подготовка персонала для изготовления продуктов и обслуживания клиентов в противоположность промышленному производству продуктов питания, где успех бизнеса зависит от объема производства, а также эффектной упаковки, дистрибуции, рекламы и продвижения на рынке. Было принято решение о продаже ресторанной сети (по иронии судьбы другому производителю продуктов питания), в результате вместо прибыли корпорация получила огромные убытки. Ее президент был уволен.
Неприятностей можно было избежать, если бы сотрудники провели более тщательное исследование, максимально задействовав интуицию и умение чувствовать ситуацию. В компании, о которой мы говорим, управление осуществлялось административно-командными методами и члены рабочей группы ожидали, что положительный результат будет означать для них продвижение по служебной лестнице. Президент же рассчитывал на то, что в результате поглощения сети фастфудов его окончательно утвердят на посту председателя совета директоров. Таким образом, объективность рабочей группы и президента была подорвана личными амбициями. Неверное решение президента стоило ему должности. Он не смог интуитивно почувствовать, что необходимо более внимательно отнестись к заключению рабочей группы, прежде чем одобрять сделку. Но в результате именно президент оказался главным виновником ошибки.
(Или это могло случиться из-за изъянов в корпоративном управлении компании. См. главу 9.)
Инициативность, инициативность и еще раз инициативность. Инициативность – одно из наиболее важных свойств любого лидера. Ей также несложно научиться: просто немного подумайте, примените рассудительность и действуйте. Важно всегда быть готовым среагировать на новые возможности.
Руководителям американских компаний редко когда недостает инициативности: совет директоров ни за что бы их не избрал, если бы кандидатам не хватало именно этого качества. В любом совете директоров знают, что именно генеральный директор несет ответственность за организацию деятельности компании и ее поддержание. Но даже при этом административнокомандная система управления подавляет инициативу, особенно у сотрудников низших уровней.
А теперь представьте динамику развития компании, основанной на лидерстве и управляемой с помощью сообщества лидеров. Все они стратегически распределены внутри компании и готовы проявить инициативу при любой возможности. При этом рядовые сотрудники могут предлагать новые инициативы наравне с лидерами.
Мой покойный друг Роберт Гринлиф участвовал в семинаре по управлению, организованном мной в рамках Зальцбургского семинара по изучению Америки (Salzburg Seminar in American Studies)[8]. В ходе доклада он сказал: «Все в этом мире происходит по инициативе конкретного человека». Если вдуматься, замечание вполне справедливо. Оно указывает на то, что каждый руководитель и сотрудник компании с лидерской моделью управления может активно действовать, внося существенный вклад в создание конкурентного преимущества.
Когда я думаю об этом, то прихожу к выводу, что и оказание юридических услуг, и управленческий консалтинг требуют постоянного проявления инициативы. Поскольку клиенты не могут нам сказать, что именно мы должны делать для них, мы должны сами решать, что делать для формирования рекомендаций. И нам приходится проявлять еще больше инициативы, убеждая клиентов последовать нашим советам. Поэтому инициативность необходима в любом бизнесе.
Здравый смысл. Американский писатель Джон Гарднер так определяет здравый смысл (начало определения стоит запомнить каждому лидеру):
«Здравый смысл – это способность соединять достоверные данные, непроверенные сведения и интуитивные догадки для получения вывода, правильность которого подтвердится реальными событиями. (Курсив мой. – М.Б.) На деле здравый смысл позволяет эффективно решать проблемы, разрабатывать стратегии, расставлять приоритеты, делать интуитивные и рациональные заключения. Возможно, наиболее важным является то, что здравый смысл подразумевает способность оценивать потенциальные возможности коллег и конкурентов»{24}.
Совет директоров принимает одно из наиболее важных решений, когда на основе коллективного суждения членов совета избирает генерального директора компании. Избранные руководители могут быть уверены, что совет директоров убежден в их здравомыслии, поскольку это качество считается одним из наиболее существенных критериев при выборе руководителя. В ходе дальнейшей работы, в процессе расстановки стратегических приоритетов компании и принятия особо важных для компании решений генеральный директор должен сначала вынести свое окончательное суждение, и только затем передать его на утверждение в совет директоров.
Как правило, в такие ответственные моменты генеральный директор не располагает достоверной информацией; в принятии решений во многом приходится опираться на непроверенные сведения и интуицию. В меньшей степени это относится к другим руководителям компании.
В процессе управления компанией принимается много неверных решений. Например, вскоре после выкупа контрольного пакета акций с помощью заемных средств генеральный директор сети универмагов R.H. Macy & Company решил приобрести еще две сети универмагов. Совет директоров одобрил предложение, хотя один из его членов был категорически против. Когда Macy & Company объявила себя банкротом, знающие наблюдатели сошлись во мнении, что, если бы компания не увеличила задолженность, купив две сети, она, вероятно, смогла бы справиться с выплатой первоначального долга{25}. По-видимому, волна жадности, захлестнувшая бизнесменов в 1980-е гг., повлияла на способность руководителей трезво оценивать ситуацию. А возможно, директору просто хотелось руководить еще большей компанией.
Следование моде в управлении компанией часто свидетельствует об отсутствии здравого смысла у руководителя. Пример тому – внедрение в США японских производственных методик. Статья в Wall Street Journal, посвященная этому вопросу, начиналась так:
«Некоторые американские производители в настоящее время теряют миллиарды долларов на проектах 1980-х гг. по внедрению методик японских производителей.
Нельзя сказать, что японские системы не работают. Скорее американские промышленники поняли, что некоторые из этих систем, несмотря на эффективность в японских компаниях, в их фирмах не дали результатов»{26}.
Я могу привести массу примеров недостаточно продуманного принятия решений, когда компании совершают поглощения в новых для себя отраслях, чтобы повысить общие прибыли и укрепить слабоватый менеджмент в основном бизнесе. (Электротехническая корпорация Westinghouse, например, покупала компании, занимавшиеся мебельным бизнесом.) Одной из наиболее распространенных ошибок было и остается поглощение страховых компаний и других финансовых организаций.
В январе 1994 г. в заявлении о сокращении 3400 сотрудников новый, нанятый со стороны генеральный директор Westinghouse Майкл Джордан сказал, что основная доля долгов корпорации объясняется недостаточно продуманными вложениями в сферу финансовых услуг{27}. Конечно, легко давать оценку прошлым событиям, но все же слишком много поглощений происходит просто из желания руководителя увеличить размеры компании, что и служит главной причиной ошибочных решений.
На мой взгляд, руководитель компании, основанной на лидерстве, принимает более осмысленные решения, нежели глава организации с административно-командной моделью управления. Это объясняется тем, что сотрудники лидерской компании, зная об умении лидера слушать и принимать другие точки зрения, не будут бояться высказаться. Таким образом, у лидера есть весь спектр сведений и мнений, которые необходимы для здравой оценки ситуации.
