Стратегия привлекательна с точки зрения конкурентного маневрирования. Компания с оптимальными издержками может предлагать товар среднего класса по цене ниже средней, или хорошего качества по средней цене.
Сфокусированная стратегия низких издержек и дифференциации ориентирована на узкую часть рынка. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнить работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента.
Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам (а следовательно, к цене) существенны в отличие от остального рыночного пространства. Затраты снижаются за счет использования торговой марки (нет затрат на рекламу, маркетинг), ориентации на клиентов, которые не исследуют рынка (не платят за консультации).
Фокусирование дает хорошие результаты, когда компания находит пути снизить издержки, ограничивая количество покупателей, чтобы хорошо очертить свою нишу.
Фокусирование целесообразно, когда:
• сегмент слишком большой, чтобы быть привлекательным;
• сегмент имеет хороший потенциал для роста;
• сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов;
• компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте;
• компания может защитить себя от бросающих вызов конкурентов благодаря благожелательности клиентов к ее незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента. Риски сфокусированной стратегии: есть вероятность того, что
конкуренты найдут возможность приблизиться к действиям компании на узком целевом сегменте; требования и предпочтения потребителей целевого сегмента рынка постепенно распространяются на весь рынок; сегмент может стать настолько привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов.
Стратегические преимущества вертикальной интеграции.
Если вертикальная интеграция не приводит к существенному сокращению издержек или к получению дополнительных преимуществ, то она не является стратегически оправданной.
Интеграция «назад» приводит к снижению затрат тогда, когда требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и на поставщиках (и наоборот). Это также снижает зависимость компании от поставщиков.
Интеграция «вперед» создает сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю (это может дать снижение издержек).
Для производителей сырья интеграция в производство может способствовать большей дифференциации продукции и помочь избежать ценовой конкуренции с другими производителями сырья.
Однако чем ближе поставщик к деятельности производителя, тем больше возможностей у фирмы вырваться из данной конкурентной среды и дифференцировать конечный продукт за счет дизайна, обслуживания, качества, упаковки и пр.
Стратегические недостатки вертикальной интеграции:
• увеличивает капиталовложения в отрасль, консервируются технологии;
• ограничивает фирму в свободе выбора поставщиков;
• требует балансировать мощности на каждом этапе в цепочке ценностей (когда возможности производства в одном из звеньев превышают потребности другого, излишки должны быть проданы);
• требует различных навыков, деловых способностей и умения анализировать ситуацию;
• интеграция с производителями частей может сократить производственную гибкость компании (частая переналадка требует затрат).
Итак, у стратегии интеграции есть как сильные, так и слабые стороны. Выбор зависит от следующего: 1) способна ли интеграция улучшить стратегически важные участки работы компании в направлении издержек или увеличения дифференциации;
2) как она влияет на капитальные затраты, гибкость и быстроту ответной реакции, административные расходы;
3) способна ли она создать конкурентное преимущество.
Структурный анализ деятельности конкурентов является частью
общей системы оценки и проводится таким образом, при котором выясняются формы и методы товарной политики конкурентов; динамика изменения цен конкурентов; анализ средств стимулирования сбыта конкурентов.
Важнейшим параметром конкурентоспособности является качество товара. Качество — это совокупность свойств и характеристик продукта, которое придает ему способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.
Этот и другие параметры конкурентоспособности позволяют оценить исследуемую организацию по сравнению с конкурентами. Пример такого сравнения приведен в табл. 5.3.1. Стратегическая оценка внешней среды компании требует ответа на семь вопросов. Ниже приведены эти вопросы.
Таблица 5.3.1 Выявление сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами
5.4. Факторы, влияющие на ситуацию в отрасли
1. Каковы основные экономические показатели отрасли?
Отрасли в значительной степени отличаются друг от друга по таким характеристикам, как размеры рынка, масштабы конкуренции, темпы роста рынка, число фирм-покупателей (продавцов) и их относительные размеры, сложность вхождения в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции продавцов, темпы технологических изменений. К этим показателям также относятся размер экономии на масштабах производства и эффект кривой опыта, степень стандартизации или дифференциации продукции конкурентов, доходность (прибыльность).
Факторы, которые необходимо изучить, чтобы определить основные характеристики отрасли:
• размеры рынка;
• масштабы конкуренции;
• темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок;
• число конкурентов и их относительные размеры;
• количество покупателей и их финансовые возможности;
• интеграция направлена «вперед» или «назад»;
• направления и темпы технологических изменений;
• легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;
• продукты фирм-конкурентов высокодифференцированные или практически одинаковые;
• имеют ли компании возможность осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге при проведении рекламных мероприятий;
• является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства;
