Только начав работать над «Историей игрушек» и мало что зная тогда о техническом процессе, мы попросили опытных менеджеров по производству из Лос-Анджелеса помочь нам с его организацией. Эти люди чувствовали себя «временщиками» и были уверены, что жалобы с их стороны неуместны. В их мире — мире обычных голливудских проектов — фрилансеры собирались вместе, создавали фильм, работая бок о бок в течение нескольких месяцев, а затем шли каждый своей дорогой. Жалобы могли лишить человека работы в будущем, поэтому они держали рот на замке и представили свои возражения только после того, как им предложили постоянно работать на Pixar.
Несмотря на все свое разочарование, менеджеры по производству чувствовали, что творят историю, и считали Джона настоящим лидером. «История игрушек» казалась им интересным проектом. И плюсы настолько перевешивали минусы, что они были готовы смириться с некоторыми, на их взгляд, возмутительными моментами. Для меня стало настоящим откровением, что благодушная атмосфера скрывала подводные камни. Я также понял, что если оставлять подобные вещи без внимания, они постепенно разрастутся, как метастазы, и в конечном счете погубят Pixar.
Я сделал для себя невероятно важное открытие. До меня дошло, что иметь представление о проблемах — это не то же самое, что их видеть. Именно эта история натолкнула меня на обретение нового смысла в, казалось бы, давно знакомых вещах.
И хотя я догадывался, почему мы не смогли вовремя выявить эту проблему, я не до конца понимал, что именно так расстраивало людей. Чтобы разобраться с этим, я пошел по офисам. Разговоры я вел намеренно расплывчато. Я не просил представить мне список конкретных жалоб, однако постепенно, разговор за разговором, начал понимать, как мы оказались в нынешней ситуации.
Для всех было важно успешно запустить «Историю игрушек». А поскольку создание фильма — это невероятно сложный процесс, руководители производственного подразделения Pixar находились под огромным прессом и считали для себя необходимым контролировать абсолютно все — не только бюджеты и графики, но и поток информации. Они были уверены, что если сотрудники начнут проявлять самодеятельность, то процесс быстро выйдет из-под контроля. Все участники проекта с самого начала получили ясный сигнал: если вам есть что сказать, вы должны донести это через непосредственного начальника. К примеру, если аниматор хотел поговорить со специалистом по моделированию, ему приходилось пользоваться «надлежащими каналами». Технический персонал такой подход изрядно раздражал. Я назвал его про себя «микроменеджментом с добрыми намерениями».
Поскольку в процесс создания фильма вовлечены сотни людей, вертикаль власти имеет большое значение. Однако в данном случае мы допустили ошибку, спутав коммуникационную структуру с организационной. Разумеется, у аниматора должно было быть право разговаривать со специалистом по моделированию напрямую, без предварительного согласования с менеджером. Поэтому мы собрали всю компанию и объявили: с этого момента любой сотрудник имеет право на рабочий контакт со своим коллегой на любом уровне, в любое время, не боясь выговора. Коммуникации больше не должны проходить согласования по иерархической цепочке. Ситуация, при которой люди общаются друг с другом напрямую, а потом сообщают менеджеру о результатах разговора, куда более эффективна, чем все попытки удостовериться, что все происходит в «правильном» порядке и через «надлежащие» каналы.
Улучшения не происходят моментально. Однако к моменту завершения «Приключений Флика» менеджеры по производству уже воспринимались не как препятствие для творческого процесса, а как равные — граждане первого сорта. Мы стали мудрее.
Это само по себе было успехом, но вместе с ним мы получили еще одно дополнительное и неожиданное преимущество — люди стали размышлять о возникающих проблемах и способах противодействовать им. Мы поняли, что наша задача состоит не только в создании студии, делающей хитовые фильмы, но и в развитии креативной культуры, способной постоянно ставить перед нами новые вопросы. К примеру, сделав правильный шаг к успеху, до конца ли мы понимали, в чем этот шаг состоит? Могли бы мы повторить его на своих следующих проектах? Не менее важным было понять, к чему приведет масштабирование успеха. Как много серьезных и потенциально разрушительных проблем таилось вне поля нашего зрения и угрожало уничтожить нас? Что следовало сделать, чтобы вывести их на свет? В какой степени наш успех был связан с простым везением? Что произойдет с эго каждого из нас, если мы будем преуспевать и дальше? Разовьется ли оно настолько, что начнет вредить нам, и как можно этому противостоять? В чем состоит разница между успешным предприятием и борющимся за выживание стартапом, когда речь идет о найме сотрудников?
В свое время я был увлечен наукой, поскольку мне всегда был интересен процесс поиска смысла. Аспекты взаимодействия людей между собой значительно более сложны, чем теория относительности или теория струн — и именно поэтому настолько интересны. Размышления на данную тему заставляли меня постоянно сомневаться в своих предположениях. Чем больше фильмов мы создавали, тем больше я сознавал, что ошибался в некоторых своих выводах относительно причин успешности Pixar. Однако я усвоил одну простую вещь. Выстраивание устойчивой креативной культуры — в которой не только говорят о честности, совершенстве, коммуникации, оригинальности и самооценке, но и демонстрируют реальную приверженность им, даже в ущерб собственному комфорту, — это не разовая задача, а постоянная, каждодневная работа. И именно этой работой я и хотел отныне заниматься.
Я понимал, что мы должны содействовать развитию культуры, помогавшей нам четко видеть свои цели. При этом нам следовало признать, что время от времени нам придется иметь дело с явлениями, которых мы даже не видим. Я надеялся сделать нашу культуру настолько сильной, чтобы она сохранилась даже после того, как основатели Pixar отойдут от дел. Это позволило бы компании не только создавать новые оригинальные фильмы, приносящие деньги, но и вносить позитивный вклад в окружающий мир. Это звучит несколько высокопарно, однако с самого начала мы представляли себе будущее именно так. Нам повезло — мы сумели привлечь к работе замечательных сотрудников, не только понимающих ценность прогресса, риска и неизвестности, но и готовых переосмыслить то, что они делают. Но как заставить этих людей полностью раскрыть свои таланты, сделать их счастливыми и не позволить неминуемым сложностям, сопутствующим любому коллективному действию, помешать нашим благим намерениям? Решению этой задачи я и посвятил себя — и именно стремление справиться с ней придает мне сил и по сей день.
ГЛАВА 4. ФОРМИРОВАНИЕ ЛИЦА PIXAR
Работа над «Историей игрушек» помогла нам сформировать два основополагающих принципа творчества. Они стали своего рода мантрами, которые мы раз за разом повторяли на наших собраниях. Мы верили, что именно они вели нас через все препятствия при работе над «Историей игрушек» и на ранних этапах работы над «Приключениями Флика», и поэтому всегда находили в них утешение.
Первый принцип звучал так: «История — это король». Мы имели в виду, что не позволим ничему — ни технологиям, ни мерчандайзингу — встать над сюжетом. Мы гордились тем, что признавали многие критики: именно сюжет «Истории игрушек», а не магия компьютерных умельцев, позволивших перенести эту историю на экран, заставила их чувствовать. Мы верили, что успех — это прямое следствие нашего стремления ставить историю во главу угла.
Еще один принцип нашей работы формулировался словами: «Доверяй процессу». Он нравился нам своей обнадеживающей силой — несмотря на то что в любом сложном креативном начинании неминуемы сложности и ошибки, смело верьте в то, что «процесс» позволит вам все преодолеть. В каком-то смысле этот принцип был похож на любой оптимистичный афоризм (типа «Не сдавайся, детка!»[2]). Но наш процесс сильно отличался от происходившего в других киностудиях, и нам казалось, что это принцип обладает настоящей силой. В Pixar у художников было достаточно пространства для маневра, а у режиссеров — достаточно контроля. В нашей компании верили в способность людей самостоятельно решать проблемы. Я всегда настороженно относился к максимам и правилам, поскольку они слишком часто оказываются пустыми банальностями и препятствуют полету мысли, однако эти два принципа действительно помогали нам в работе.
И это было хорошо, поскольку совсем скоро нам предстояло сконцентрировать все имеющиеся силы.
В 1997 году руководители Disney обратились к нам с просьбой: не могли бы мы сделать «Историю игрушек 2» в форме видеорелиза, то есть фильма, который сразу поступает в магазины без показа в кинотеатрах? На тот момент предложение Disney показалось нам вполне здравым. За всю свою историю студия лишь однажды выпустила сиквел своего мультфильма в кинотеатры (фильм «Спасатели в Австралии» в 1990 году), и он оказался провальным. В последующие годы рынок видеорелизов стал постепенно развиваться, поэтому, когда Disney предложила сделать «Историю игрушек 2» только на видео — иными словами, запустить в продажу нишевой продукт с меньшими художественными требованиями — мы ответили согласием. И хотя качество большинства сиквелов, сделанных для видеорынка, вызывало сомнения, нам казалось, что мы способны на большее.
