Перечисление событий – не есть аргумент. Оцените свои ощущения при прочтении следующей цепочки:
– согласны ли вы, что в первых переговорах мы договорились…
– согласны ли вы, что потом мы выслали вам…
– согласны ли вы, что ваши специалисты дали заключение…
Утомляет, не так ли? И вызывает персональное предубеждение, поскольку создает ощущение неготовности к переговорам.
Сложноподчиненные аргументы – смерть логического убеждения: «Согласны ли вы, что вследствие высокой востребованности наших услуг повышение цены и позиционирование персоны, оказывающей эти услуги, в более высоком ценовом сегменте будет оправданной мерой?» После второй запятой слушатель забывает начало предложения.
Длинная цепочка аргументов – «во-первых, во-вторых, … и наконец, в-двадцатых: согласны ли вы, что…» формирует усталость восприятия. В рамках такой изматывающей тактики партнеру проще согласиться, чем возражать, только согласиться он может вовсе не на наше предложение.
За столом в ресторане сидят двое. Один безуспешно пытается вилкой наколоть оливку, которая активно «бегает» по его тарелке. В конце концов оливка энергично перелетает в тарелку к соседу. Тот автоматически накалывает вилкой непослушную еду и отправляет ее в рот. Первый раздосадованно говорит: «Вряд ли бы ты ее съел, если бы я ее не умучил».
Короткая цепочка аргументов также запускает сомнения по типу «что-то все очень все просто». Оппонент не хочет, чтобы вы думали, что его так легко убедить. Поэтому он будет сопротивляться, и сопротивление это будет скорее иррациональным. Иными словами, победа не должна достаться вам слишком легко…
Не случайно говорят: «широко шагаешь – штаны порвешь».
Повтор сказанного ранее – еще одна ловушка. Часто мы интуитивно стремимся вернуться к предыдущим «согласиям» партнера – это подкрепит нашу уверенность в себе. Такой метод мы часто называем «от печки». Но это опасно, поскольку провоцирует потерю внимания оппонента («он начинает повторяться – значит, исчерпал все аргументы»).
Объяснял, объяснял, наконец, сам понял, а он все сопротивляется.
Важно помнить, что метод логического доказательства неприменим в случае изначально негативной установки партнера, когда он не хочет слушать. То же относится к ситуации позиционного торга: «Я не хочу учитывать вашу позицию. Будет по-нашему или никак. Все ваши аргументы – заведомая чушь».
И главное – голые логические построения не могут эмоционально воздействовать на человека. Идея речи, содержание ее доходят до сознания через эмоциональную сферу.
Здесь как нельзя более ярко работает парадокс убеждения.
Аргументация не убеждает, но заставляет сопротивляться. Убеждением можно только поделиться, им можно заразить.
Иными словами, видя вашу эмоциональную включенность, вашу готовность личностно вкладываться в идею, переживать за ее успех, партнер будет готов простить вам логические несостыковки и недодуманные риски. Идеальных схем и решений нет (кстати, это трюизм – с ним согласится каждый). Ваша позитивная эмоциональность при отстаивании вашей идеи станет лучшим аргументом «за». Все остальное – не более чем цепочка доводов, которая позволит партнеру увериться, что его зараженность вашей идеей будет позитивной…
Когда же применим метод Сократа?
– При подготовке убеждения: анализ вариантов с точки зрения интересов партнера, оценивая, ответит ли он «да» в ответ на наше: «Согласны ли вы, что…».
– На этапе презентации позиций: логичность изложения собственной позиции высоко вздергивает планку оценки вас как конструктивного партнера.
– На этапе резюмирования договоренностей, когда полезно восстановить цепочку умозаключений и зафиксировать единый образ произошедшего.
При этом важно:
– использовать KISS-принцип (keep it simple and short (stupid)): говорить коротко, понятно и просто (добавим «на понятном языке»);
– в аргументах апеллировать к ценностям, значимому для оппонента критерию, который удалось зафиксировать в ходе переговорного взаимодействия. Такие формулировки, как мы уже говорили, называются трюизмами (от слова truth – истина; трюизм, таким образом, истинное (для партнера) высказывание). Трюизмами фактически предупреждается ситуация отказа, так как в этом случае оппонент будет противоречить самому себе;
– описать поле допущений – тем самым установить контроль над неопределенностью. При этом в зоне неопределенности вместо однозначных формулировок использовать гипотетические формулы типа «могут быть…», «вероятно…», «способны».
КОММЕНТАРИЙ: на тренингах, посвященных убеждающей коммуникации, мы часто задаем участникам такую задачу: на восточном базаре продавец торгует сувенирными маечками. Он сам их изготавливает и продает по 10 тугриков (далее tg). Однажды утром самый первый покупатель, решив приобрести маечку, дал продавцу банкноту в 20 tg. У продавца не было сдачи, поэтому он пошел к меняле и получил от него взамен этой двадцатки две банкноты по 10 tg. Получив товар и сдачу, покупатель, довольный, удалился. Через некоторое время к продавцу пришел меняла и заявил, что двадцатка была фальшивая, а потому он должен вернуть ему две банкноты по 10 tg. Продавец, как честный человек, выполнил требование. Вечером, считая выручку, он наткнулся на злополучную двадцатку и задумался о своих потерях. Вопрос: «Что потерял продавец?» Интересно то, что ни одна группа ни разу не дала единственного ответа на данный вопрос – мы всегда получали от 4 до 8 вариантов ответов. Когда же мы просили участников доказать (с помощью метода Сократа, конечно) свой вариант решения, получали совершенно различные модели и способы аргументации. И это наглядно продемонстрировало, что доказать – не значит убедить: люди могли согласиться с отдельными аргументами, но не с логикой их взаимосвязи; они принимали всю цепочку, но говорили «нет» на последнем выводе… Итоговый вопрос, который нам задают почти всегда: какой вариант решения верный? Мы неизменно отвечаем: тот, к которому вам удалось прийти вместе с партнером
.
Вывод: убеждение – это приглашение партнера совместно выработать и пройти путь к заданной цели, чтобы там найти верную формулировку итога.
КОММЕНТАРИЙ: следуя этой «логике», в рамках тренинга мы получали успешное убеждение группы, в частности, в том, что продавец:
– ничего не потерял;
– потерял 60 tg;
– даром приобрел ценнейший опыт, из которого впоследствии извлечет выгоду…
Означает ли сказанное, что логические построения не нужны? Вовсе нет. Просто их надо грамотно подавать (снова скажем «сервировать»). Об этом – следующий раздел…
4.2
«Другая» логика, или Убеждение противоречием
Ниже мы представим вам последовательность шагов, которая позволяет технологически управлять убеждением. Этих шагов всего пять.
1. Снятие предубеждения + формирование мотивации на взаимодействие.
2. Заявление своего интереса.
3. Вброс значимого для партнера ресурса.
4. Управление возражениями.
5. Завершение убеждения.
Мы не только подробно опишем действия переговорщика на каждом шаге, но и рассмотрим действие этой технологии на кинопримере (фильм «Стакан воды»).
Опишем ситуацию. XVIII век. Англия находится в состоянии затяжной войны с Францией. Монархи обоих государств понимают невозможность и губительность продолжения войны для обеих сторон. Однако у власти в Англии находится кабинет войны. Первая статс-дама герцогиня Мальборо является женой герцога, который командует войсками Англии в этой войне. К тому же за продолжение войны союзник Англии – Австрия. Ни о каких открытых переговорах монархов не может быть и речи – стороны слишком погрязли в долгосрочном противостоянии, к тому же первый, кто заявит о необходимости переговоров, будет считаться проигравшим. «Потери лица» не желает никто. Поэтому речь может идти только о неформальных контактах.
В Лондон «с частным визитом» приезжает тайный посланник французского короля маркиз де Торси. Он привез письмо от своего монарха английской королеве с предложением начать мирные переговоры. Ему берется помогать старый друг и лидер оппозиции лорд Боленброк. Задача лорда – организовать приглашение маркиза во дворец. Задача герцогини – не дать приглашения, чтобы не допустить мирных переговоров, избежать осложнений с Австрией, а главное – придерживаться прежнего курса – курса войны, так как его смена будет означать смену кабинета. Обладая недюжинным политическим талантом, а также определенными полномочиями, герцогиня обеспечила отъезд угрожающего ее интересам маркиза из страны (ему выписаны паспорта и он обязан покинуть Лондон на следующий день).
