После нашего совета представлять своих коллег и давать им рекомендацию секретарь в приемной не только начала сообщать клиентам, с кем из ее коллег они должны поговорить, но и добавляла что-нибудь об их опыте. Теперь людям, которые хотят получить более подробную информацию об аренде, отвечают так: «Ах, сдача в аренду, тогда вам необходимо поговорить с Сандрой, она более пятнадцати лет занимается арендой недвижимости в этом районе. Давайте я соединю вас». А тем, кто хочет получить информацию по поводу продажи собственности, говорят: «Соединяю вас с Питером, нашим руководителем отдела продаж. Питер имеет двадцатилетний опыт продажи недвижимости; как раз недавно он продал земельный участок, очень похожий на ваш».
У этого изменения четыре примечательных особенности. Во-первых, все, что секретарь сообщает клиентам о своих коллегах, – правда. У Сандры действительно пятнадцатилетний опыт, а Питер является одним из самых успешных продавцов агентства. Но если Питер или Сандра сами расскажут клиентам об этом, это будет выглядеть хвастовством и саморекламой. Неубедительно. Во-вторых, хотя, как кажется, люди не придают этому значения, рекомендация исходит от человека, который явно связан с Сандрой и Питером и явно получает выгоду от такого представления. Третьей примечательной особенностью такого информирования является его эффективность. Сандра, Питер и их коллеги сообщили о значительном увеличении числа клиентов в сравнении с ситуацией до введения наших рекомендаций. Пункт номер четыре: это изменение почти ничего не стоило. Об обширных знаниях и опыте сотрудников офиса знали все. То есть все, кроме самых важных людей – потенциальных клиентов агентства.
Но бывает так, что просить кого-либо о похвале нецелесообразно. Существует ли другой способ ненавязчиво продемонстрировать свою компетентность, не создавая ощущения хвастовства? Есть. Например, к одному из нас подошла группа фельдшеров, расстроенных пациентами, которые не выполняли важных упражнений, необходимых для улучшения состояния здоровья. Как они ни старались внушить пациентам необходимость упражнений, те редко следовали их советам.
Когда мы попросили показать смотровой кабинет, нам бросилась в глаза одна вещь: ни на стене, ни где-нибудь в другом месте не висело никаких дипломов. После того как мы посоветовали повесить дипломы туда, где пациенты могли бы их видеть, фельдшеры сообщили о значительном повышении приверженности лечению. А урок? Показывайте тем, кого вы хотите убедить, свои дипломы, сертификаты и награды. Вы честно заработали их, так пусть теперь они поработают на вас и помогут вам заслужить доверие аудитории.
23. Почему опасно быть самым умным человеком в комнате
Известно, что за выпивкой клиенты бара рассказывают разные сомнительные истории. «Я встречался с этой супермоделью, когда она еще не была знаменитой». Так. «Конечно, я мог бы выиграть этот бой, но не хотел слишком сильно бить того парня». Угу. Или: «Я бы играл в футбол за сборную Англии, если бы мне не пришлось уйти из-за бурсита». Ну да!
В холодный и промозглый февральский вечер 1953 года два джентльмена вошли в пивную Eagle в Кембридже. Они заказали напитки. И тут один из них объявил другим постоянным клиентам то, что должно было показаться самой невероятной сказкой из всех: «Мы нашли секрет жизни».
И хотя его заявление звучало хвастливо и самонадеянно, оказалось, что это правда. В то утро ученые Джеймс Уотсон и Фрэнсис Крик и в самом деле нашли секрет жизни: они открыли двойную спираль ДНК, биологического материала, который несет в себе генетическую информацию живых организмов.
В пятидесятую годовщину открытия, которое, пожалуй, можно назвать самым важным научным открытием нашего времени, Уотсон дал интервью о своих достижениях. Темой интервью были аспекты работы Уотсона и Крика, которые привели их к разгадке структуры ДНК раньше множества других, не менее квалифицированных ученых.
Сначала Уотсон перечислил ряд факторов, который оказался вполне обычным: решающим фактором оказалось то, что он и Крик выделили главную проблему, которую следовало решить в первую очередь. Они оба были увлечены своей работой и полностью посвятили себя этой задаче. Они были готовы использовать новые и неизвестные подходы. Но затем он добавил еще одну причину успеха – ошеломляющую. Он и Крик первыми выяснили ускользающий код ДНК, сказал он, потому что они были не самыми умными учеными, которые искали решение задачи.
Повторите еще раз? Как это может быть? Уотсон продолжил: иногда представление о себе как о самом умном, способном и сообразительном человеке может стать одним из самых опасных препятствий. В чем же заключается скрытая опасность быть самым умным человеком в комнате?
В интервью Уотсон объяснил: самым умным ученым, работавшим над проблемой, в то время была Розалинд Франклин, британская подданная, жившая в Париже: «Розалинд была настолько умна, что редко обращалась за советом. Поэтому, если вы самый умный человек в комнате, значит, вы столкнетесь с серьезным затруднением».
Комментарий Уотсона проливает свет на знакомые ошибки в действиях многих лидеров, имевших самые благие намерения. Лидеры организаций, имеющих дело с конкретным вопросом или проблемой (например, как придумать самый мощный коммерческий призыв для возможного клиента или самую эффективную кампанию по сбору средств для ассоциации учителей и родителей), при движении к цели должны заручиться поддержкой членов своих команд. Даже если они являются самыми информированными, самыми опытными или умелыми людьми в группе. Не сделать этого – значит пойти на ненужный риск. В самом деле, ученый-бихевиорист Патрик Лафлин и его коллеги показали: подходы и результаты у групп, в которых над решением проблемы работают совместно, не только лучше, чем у среднего сотрудника-одиночки, но даже чем у лучшего специалиста в группе, если он тоже один. Слишком часто лидеры, в силу большего опыта, мастерства и мудрости считающие себя самыми способными, не в состоянии попросить помощи у членов команды.
Исследование, проведенное Лафлином и его коллегами, говорит: лучшее решение лидера, работающего индивидуально, окажется хуже, чем решение менее квалифицированного человека, но работающего с коллективом. Во-первых, принимающий решения одиночка не может сравниться по разнообразию знаний и точек зрения с коллективом из нескольких человек. Советы окружающих могут стимулировать мыслительные процессы, которые не начались бы при работе в одиночку. Все мы можем припомнить случаи, когда после комментария коллеги в голове что-то щелкнуло, и мы вдруг все поняли, а сам коллега хотя и не понял, но вызвал ассоциации. Во-вторых, те, кто ищет решение в одиночку, теряет и другое существенное преимущество – силу параллельной обработки. В то время как в коллективе подзадачи проблемы распределяются на многих людей, одиночке приходится выполнять все самому.
