2. Эпизодическая жизнь в бренде (от «слегка вовлечен» до «вовлечен»).
Сотрудники этой категории проявляют непостоянство отношений и действий, что влечет за собой стрессовые ситуации, снижает продуктивность и выливается в непостоянный потребительский опыт, что сводит к минимуму лояльность клиентов. Иногда они, правда, могут казаться вполне вовлеченными, позитивно относиться к своей работе и даже заражать этим позитивом других. Но непредсказуемость таких сотрудников сводит с ума вас и ваших коллег. Тем не менее сплошь и рядом такие сотрудники поддерживают вашу компанию, хотя и кажутся слегка индифферентными.
Ваша цель – подвинуть их к большей вовлеченности в процесс.
3. Скорее вне жизни в бренде (от «не вовлечены» до «слегка вовлечены»).
Эта группа может включать прекрасных сотрудников, которые стоят на грани ухода из компании или перехода к непродуктивности, потому что они устали восполнять нехватку нормальных сотрудников, разочаровались в рабочем окружении или продукте/сервисе вашей компании. Или, что еще хуже, это плохие работники, чье отношение и поведение отравляют трудовую атмосферу и ведут к стабильно некачественному потребительскому опыту. В обоих случаях такие сотрудники почти наверняка становятся источником стресса на работе. Ваша цель – сделать их более вовлеченными или избавиться от них вообще.
Выясняйте, насколько вовлечены ваши сотрудники
В ведущих компаниях хорошо знают, насколько вовлечены их сотрудники, и фокусируются на дальнейшем совершенствовании данных исследований. Если вы видите, что вовлеченностьсотрудников находится на критическом уровне, вы вряд ли будете сидеть спокойно, позволяя разрушительным тенденциям и дальше влиять на продуктивность, а моральному состоянию сотрудников – разрушать потребительский опыт.
И даже если вы чувствуете, что вовлеченность вашего персонала достаточно высока, но имеют место отдельные отклонения от потребительского опыта, последствия могут быть довольно ощутимы в финансовом плане.
И вот что я вам советую сделать. Перед тем как вы полностью займетесь оценкой жизни в бренде, представленной в этой главе, выясните всю правду о степени вовлеченности персонала вашей компании.
Если вы полагаете, что она у вас довольно высока, докажите это и отпразднуйте. Но если вы считаете, что персонал не вовлечен настолько, как вам бы хотелось, возможно, пришло время срочно изменить что-то в вашей компании.
Проведите совещание на тему вовлеченности в работу компании. Выясните, по каким позициям вашу компанию можно сравнивать с другими представителями отрасли. Посмотрите, насколько конкурентоспособна ваша компания по сравнению с другими ведущими (и борющимися) компаниями в стране. Как? Просто.
Обратитесь к Индексу вовлеченности. Менее чем за 20 секунд вы сможете оценить степень собственной вовлеченности. Затем у вас появится возможность увидеть Индекс всеобщейвовлеченности и Индекс вовлеченности вашей компании.
Это легко, анонимно и бесплатно! Не говоря уже о том, что это отличный способ начать разговор о необходимости построения в вашей компании собственной культуры, ее измерения и улучшения потребительского опыта.
На этом этапе вы, возможно, подумаете: «Это отлично для понимания и поддержания или увеличения степени вовлеченности сотрудников внутри нашей компании, но как мне понять,вовлечены ли клиенты?»
И я говорю вам: «Читайте дальше…»
Сила паузы
● Насколько вовлечены сотрудники каждого департамента или филиала вашей компании?
● Кто из менеджеров наиболее успешен в вовлечении персонала? А кто – нет?
● Как отражается вовлеченность сотрудников на уровне продаж, степени возвратности клиентов или на мерах по формированию доходов или снижению издержек производства?
Принцип 6
Составлять анкеты может любой – пора выстраивать отношения с клиентами
Основные положения
1. Сейчас у вас есть доступ ко многим технологиям и инструментам, которые позволяют делать в процессе взаимодействия с клиентами массу замечательных и приятных для них вещей. Но это технологическое изобилие не означает отказа от опросов клиентов.
2. Разговаривая с клиентами о качестве, вы можете из первых рук узнать, в чем ваша компания живет в бренде и побеждает в конкурентном соревновании (а в чем – нет). Если вы все сделает правильно, хорошие отношения с клиентами и хорошо спланированный разговор принесут вам новые рекомендации, а с ними и рост продаж. Есть всего два вопроса, которые надо задать вашим клиентам: «Что еще мы можем сделать для вас?» и «Как вы думаете, кому еще могут пригодиться услуги нашей компании?».
3. Все руководители стремятся иметь крепкие отношения с клиентами, которые ведут к росту кросс-продаж, разрешению проблем и увеличению числа рекомендаций. Это можно сделать путем простого общения, бесед о качестве без трудоемких затрат, которые дают важнейшую информацию для всей компании. Клиентам нужно уделять много времени, а у большинства компаний нет ни правильной программы, ни подхода к этому вопросу. Многим менеджерам недостает знания, что такая программа может принести отличные результаты.
Почти все собирают информацию, Но лишь некоторые используют ее для совершенствования и роста
В этой главе вы познакомитесь с простым и практичным подходом к тому, как лучше вызвать клиента на беседу и получить от него необходимую вам информацию, которая вовлечет (а не помешает) вашу компанию и создаст возможности для роста числа возвратных клиентов и объема продаж.
Мы все очень заняты на своей работе. В стремлении выполнить свою ежедневную работу мы буквально приклеились к компьютерам или мобильным телефонам. В рабочем дне не хватает пары лишних часов, поэтому мы успеваем решить только самые срочные дела. С такой картиной вы сталкиваетесь неделя за неделей? Как и большинство других, вы страдаете от нехватки возможности пообщаться с клиентами. Я же постоянно радуюсь тому, как легко сделать шаг в сторону общения с клиентами, узнать что-то у них и потом, в числе первоочередных шагов, принять по его результатам реальные меры. Это правда. Я это делал, и вы наверняка тоже сможете.
Мне кажется это чрезвычайно интересным, потому что связь с клиентами помогает компании выполнить ее (и вашу) главную задачу – приобрести и удержать больше выгодных ивовлеченных клиентов.
Общаясь с аудиторией из представителей старшего руководства, я обычно задаю такой вопрос: «Есть ли среди вас кто-то, чья компания не получит никакой пользы, если ее менеджеры будут еженедельно выходить и общаться с парой клиентов, просто чтобы узнать об их потребительском опыте? Пожалуйста, поднимите руки те, кому это точно не принесет пользы». Очень редко поднимется хоть одна рука. А потом в аудитории наступает просто мертвая тишина – это собравшиеся слушают и узнают о том, что если бы менеджеры их компаний могли чаще выходить к клиентам и общаться с ними, то они бы выстроили более крепкие отношения, укрепили нарушенные связи и значительно повысили доходы.
Отправить клиенту анкету с вопросами очень просто. Пригласить клиента поговорить и поделиться впечатлениями, чтобы затем открыть новые возможности развития, гораздо труднее. Поэтому так мало компаний, которые занимаются этим.
Считается противоестественным, если менеджер привлечет какого-то клиента и поговорит с ним о его потребительском опыте. И так как это не слишком удобно, многие этого и не делают, хотя, согласно всем исследованиям, это самый важный шаг, чтобы «замкнуть круг».
Согласно исследованию портала callcentres.net, 95 % компаний пользуются обратной связью, собирая информацию от своих клиентов, но лишь 10 % из них принимают потом по этим результатам какие-то меры. Еще одно исследование показало, что только в 5 % случаев клиенты узнают о том, какие меры были приняты по их пожеланиям и замечаниям. 69 % компаний не делится информацией, полученной из обратной связи, с теми сотрудниками, которые напрямую работают с клиентами.
Стоит ли после этого удивляться, что компании не дают себе труда сделать шаг и поговорить с клиентами, чтобы узнать их мнение.
В 2012 году «Тemkin Group» сообщила, что только 33 % компаний используют показатели потребительского опыта для принятия бизнес-решений. Но как это возможно? Почему же так мало менеджеров пользуются информацией от потребителей в своей стратегии? Ответ лежит на поверхности.
