Не стоит мерить всех одной меркой. Сколько бы ни причинил вам зла один из ваших подчинённых, нужно верить в добро и оставаться к другим сотрудникам справедливым.
– Практика бизнеса —
…Однажды к нам в тогда ещё молодой коллектив попросился менеджер из партнёрской компании. Его бывший работодатель не поленился, позвонил мне и предупредил необычной фразой: «Будь осторожен: дашь ему денег на сигареты – никогда не вернёт сдачу».
Прошло несколько лет. И этот парень, ставший менеджером по продажам, попался на воровстве. По молодости и неопытности я не выгнал его, а перевёл на другую работу: жаль было вложенного труда в обучение менеджера. Но позже он вновь был пойман за руку. И рассчитывал я его, уже понимая, что увольняю не просто сотрудника, который залез в карман компании, а своего будущего конкурента. Талантливый сотрудник, однажды переступивший черту и ставший вдруг обыкновенным мошенником и вором, может похитить не только материальные ценности или интеллектуальную собственность, но даже саму идею по организации бизнеса.
Поймав менеджера любого уровня на краже, прогоняйте его незамедлительно, не жалейте вложенного в него труда, не жалейте таланты, которыми он обладает, и связи, которые он успел завести. Увольняйте сразу, без раздумий и сожалений!
Хищения возможны на разных направлениях: в снабжении при закупках, при отгрузке готовой продукции и непосредственно на производстве. Это плодотворная среда для всевозможных махинаций нечистоплотных менеджеров. Советы о том, как контролировать, к примеру, менеджеров отдела снабжения, вы найдёте во многих книгах. Бесспорно, все эти приёмы можно использовать. Но самое лучшее – вырастить такого специалиста, которому вы будете доверять без оглядки. Тогда все остальные премудрости будут просто помогать вашему будущему руководителю отдела снабжения или закупок держать под контролем своих подчиненных.
Очень сложно проследить за трудящимися на производстве. При изготовлении бронеавтомобилей, например, сама бронесталь не представляет особого интереса для нечестных работников, но свёрла и другой режущий инструмент, имеющие особые характеристики износа и достаточно дорогие, одно время стали у нас предметом хищений.
– Практика бизнеса —
…Однажды из соседнего автосервиса поступила информация, что какие-то люди предлагают за полцены весьма редкие свёрла и ножовочные полотна для электроинструментов, используемые исключительно при производстве сверхпрочных сталей и сплавов.
Немедленная и тщательная проверка на выходе из предприятия позволила обнаружить и изъять у двух работников пару дорогостоящих свёрл. Удивительно, но, организовывая такое «снабжение» соседнего автосервиса, эти слесари работали на нашем предприятии добросовестно, расходовали положенные им инструменты до «последних зубчиков», до «залысин», за что часто были поощряемы денежными премиями!
ДОЛОЙ РЕВОЛЮЦИОНЕРОВ
Коллективная жалоба – первый признак бунтарства и революционной болезни, которой должен опасаться любой работодатель. Что делать предпринимателю, если к нему одновременно придут жаловаться два-три сотрудника?
Не слушайте советчиков, предлагающих вникать в просьбы недовольных и ропщущих, вдумываться в их аргументы, пытаться найти компромисс или идти им навстречу. Немедленно ищите зачинщика.
Первое, над чем действительно должен задуматься руководитель любого звена или уровня ответственности: кто из них зачинщик и «революционер»? Идея пожаловаться никогда не приходит двум и более сотрудникам одновременно, один из них обязательно будет инициатором, и именно его необходимо вычислить в первую очередь.
В любом коллективе периодически возникают недовольства: из-за зарплат или надбавок к ним, премий, недостаточно комфортных условий. Одним хочется, чтобы был кондиционер, а другим вреден сквозняк, кто-то не любит, когда в помещении шумно, а кому-то кажется, что его не продвигают по службе. Я всегда предпочитал (и советую это решение другим предпринимателям) немедленно находить зачинщика коллективной жалобы и увольнять его.
«Долой революционера» – один из моих ключевых девизов. Годами я искоренял у своих сотрудников привычку на всё жаловаться. Вызывая к себе руководителя того или иного жалобщика, я задавал один-единственный вопрос: почему его подчинённые пытаются решать проблемы через голову своего начальника? Тот, кто нарушает субординацию, наиболее вероятный кандидат в «революционеры». А самые смелые и настойчивые в рационализации сотрудники, которые беспокоятся об улучшении производственных процессов, пусть сначала попытаются реализовать предложение под руководством своего непосредственного начальника. Все изменения в коллективе должны происходить эволюционно, пошагово, ежедневно и ежечасно, но не внезапно и не революционно. Понятно, что при этом дистанция между подчинёнными и начальством не должна тормозить механизмы поощрения рационализаторства и внедрения изобретений, но если при отлаженном механизме реализации любых рацпредложений кто-то из сотрудников рвётся проявить инициативу через голову собственного руководителя, будьте осторожны и замерьте градус революционности.
Многие не выдерживают испытания властью. Бывает, что и сам руководитель, не сумев создать сплочённый и послушный коллектив, не справляясь с поставленной задачей, маскирует свою неспособность отладить процесс и становится во главе организованного протеста. В таком случае без оглядки на прошлые заслуги и награды должен быть уволен в первую очередь именно он.
В армии коллективные жалобы запрещены по Уставу, но в бизнесе ввести такой запрет законодательно невозможно. Однако я всегда настойчиво внедрял этот принцип и всем рекомендую его придерживаться. Стоит ли бояться, что за «революционером» может уволиться и весь коллектив? Конечно, нет! Как показывает практика, только несколько одурманенных сиюминутным восторгом крикунов могут решительно поддержать неожиданного для всех лидера. Но при возникновении такой ситуации и самому нельзя быть рассеянным, не давайте времени новоявленным лидерам-«революционерам» на проведение агитации.
– Практика бизнеса —
…Одна бригада из восьми работников (на тот момент у меня трудилось более 100 человек) демонстративно не приняла участие в корпоративном спортивном мероприятии. Разом все заболеть не могли, не могли и случиться у всех семейные проблемы, значит – протест. Мы с руководителями быстро обсудили ситуацию, выяснили, кто зачинщик, и в понедельник утром прямо с проходной пригласили этого сотрудника побеседовать с нами.
