® Что произойдет, если вы расскажете правду о своем продукте?
А если это целая фабрика?
Это, безусловно, самый серьезный аргумент против методологии Фиолетовой коровы. Ваша компания до сих пор была вполне успешной. Вы выросли (возможно, с помощью телевизионно-промышленного комплекса), вы вложили средства в людей, в свою линию поведения, в сеть дистрибьюторов, в производственные мощности — и теперь у вас целая фабрика. Вы стали системой, коллективом сотрудников.
И вдруг все совершенно неожиданно перестает работать. Если вы Burger King, то меняете (в очередной раз) свое рекламное агентство. Если вы Motorola, то увольняете десять тысяч сотрудников. Небольшие компании тоже страдают, но они делают это тихо.
Большинство крупных компаний считают, что маркетинг переживает кризис, так как то, что было успешным раньше, больше не работает по причине того, что к этому все успели привыкнуть. Они хотят защитить свои огромные вложения в инфраструктуру и полагают, что ответ здесь лежит в исправлении их маркетинга.
Ваш начальник и ваши коллеги, вероятно, без энтузиазма отнесутся к тому, чем вы с ними поделитесь, прочитав эту книгу. Они скажут вам, что работа специалиста по маркетингу — это заниматься маркетингом и что хороший маркетинг может исправить или улучшить продукты, которые у вас уже есть. Они скажут, что у них нет времени для создания выдающихся продуктов, что успех им нужен прямо сейчас.
Но если у вас нет времени сделать что-то как следует сразу, то почему вы думаете, что у вас будет время переделывать это потом?
Я написал свою книгу, чтобы вооружить вас аргументами для отстаивания своей точки зрения. Подарите всем по экземпляру этой книги, не только сотрудникам отдела маркетинга — всем. Пусть коллеги увидят, что те же проблемы испытывает абсолютно каждая отрасль промышленности.
Возможно, они осознают, что проблема не в вашей рекламе, она намного глубже.
Прежде чем вы потратите еще хотя бы доллар на очередную бессмысленную рекламную кампанию, выставку или конференцию по проблемам продаж, посвятите какое-то время своим инженерам и покупателям.
Пусть ваши сотрудники или клиенты возьмут чистый лист бумаги и напишут на нем, что бы они сделали для процветания компании, если бы у них была такая возможность. Пусть они напишут всё, что им придет в голову, какую угодно безрассудную мысль, которую они попробовали бы претворить в жизнь, будь у них для этого средства.
Новый руководитель компании Best Buy31 Брэд Андерсон — замечательный стратег, он всегда улавливает ключевые моменты в развитии своей компании. Андерсон как-то сказал: «Вместо того чтобы продавать то, что мы хотим, мы продавали то, что хотели покупатели, а потом мы научились зарабатывать на этом деньги. Каждый раз, когда мы разговаривали со своими покупателями, они направляли нас на дорогу, по которой было труднее всего идти, но каждый раз именно эта дорога оказывалась правильной».
Best Buy могла бы сделать то, что сделала бы почти любая региональная компания, столкнувшись со снижением покупательского спроса: заказать побольше новой рекламы в газетах, поиграть с ценообразованием, уволить некоторое количество сотрудников. Немного поплакаться и подзатянуть пояс. Вместо этого Best Buy предпочла не искать легких путей, а пойти по тому пути, который указывал им выдающийся опыт работы с покупателем. Сначала этот путь мог показаться слишком долгим и трудным, но в ретроспективе он оказался гораздо короче (и гораздо дешевле), чем расходы на никчемную скучную рекламу, результатом которой было бы бесконечное топтание на месте.
® Нечто выдающееся — это совсем не обязательно замена самого большого станка на вашей фабрике. Это может быть, например, то, как вы отвечаете на телефонные звонки, запускаете новый бренд или приобретаете современное программное обеспечение. Привычка пробовать каждый раз «небезопасный» путь — самый лучший способ научиться правильно прогнозировать: вы приобретаете опыт, когда видите сами, что у вас работает, а что нет.
Проблема дешевого продукта
Дешевизна — это единственное выдающееся качество товара, которое никогда не перестает привлекать покупателей. Любой постоянно покупаемый продукт при равенстве прочих качеств будет иметь преимущество над конкурентами, если будет дешевле.
Проблема удешевления продукта заключается в следующем: если вы начнете играть с ценой, то весьма вероятно, что ваш конкурент будет делать то же самое. Как победить в развязанной войне цен, как не проиграть экономически? IKEA может это сделать, Wal-Mart может это сделать. Можете ли это сделать вы?
Низкая цена — это путь ленивого, это последнее прибежище разработчика продукта, у которого больше не осталось интересных идей. Дешевизна — это не путь для Фиолетовой коровы.
Исключение из этого правила — резкий скачок цены. Когда производитель может радикально изменить способ производства или распространения своего продукта и тем самым обеспечить значительное снижение его цены (по сравнению с аналогичными продуктами конкурентов), это будет выдающимся событием и может принципиально изменить правила игры.
Неправильно думать, что Фиолетовая корова появляется только на территории дорогих продуктов и богатых покупателей. Motel 6 замечателен тем, что там одновременно и чисто, и недорого. То же можно сказать и о Wal-Mart.
JetBlue и Southwest полностью изменили соотношение цены на рынке пассажирских авиаперевозок. Традиционные перевозчики с дорогими терминалами в аэропортах и запутанными отношениями с профсоюзами не могут выдерживать долгосрочную конкуренцию в области цен. Пятидесятипроцентное ценовое преимущество новых компаний совершенно точно через какое-то время прикончит старую гвардию. Авиакомпании American и United знают это, но при этом абсолютно ничего не могут поделать. Southwest изменила правила игры, и у больших компаний теперь нет никаких шансов.
IKEA сделала то же самое в мебельном бизнесе. Она доминирует на своем участке с помощью мебели дешевой (но не дешевки). При этом она может снижать цены и дальше. Преимущество, которое она обрела, изменило правила игры с конкурентами, оно обеспечивает лидирующую роль IKEA на этом участке рынка (до тех пор, пока кто-нибудь из конкурентов не придумает свой, необычный и выдающийся способ опять изменить правила игры).
® Если бы вы могли создать товар, конкурирующий с вашим, который по сравнению с ним обходился бы на тридцать процентов дешевле, вы сделали бы это? Если да, то почему вы еще не начали это делать?
