на совещаниях, которые, если бы у вас был выбор, вы бы предпочли не посещать. Вы должны учиться и впитывать. Вы должны выслушивать проблемы других людей и помогать находить решения. Все это - часть работы отличного менеджера. Проблема была в том, что Майкл Овиц не был менеджером, он все еще был агентом. Он знал этот бизнес лучше, чем кто-либо другой, но это не тот бизнес, которым мы занимались.
В апреле 1996 года Майкл Эйснер посетил меня в моем офисе в Нью-Йорке. Он вошел, закрыл дверь и сказал: "Я знаю, что с Майклом ничего не получается. Это была катастрофа - нанять его". Он знал, что другие руководители, например Джо Рот, глава студии Disney, говорили об увольнении, потому что они были так разочарованы, и он умолял меня не делать этого. Я не собирался увольняться. Мне это не нравилось - мои первые шесть месяцев в Disney были самыми удручающими и непродуктивными в моей карьере, - но я все еще был новичком в компании, и поскольку я работал в Нью-Йорке, я не испытывал такой боли, как другие. В основном я думал о том, что это сложная проблема для Майкла, и я не хочу увеличивать его напряжение.
"Я не знаю точно, когда я это сделаю", - сказал мне Майкл. "Но я собираюсь уволить его". Он попросил меня не обсуждать это ни с кем, и я дал ему слово. Я никогда не был уверен, кому еще он рассказал, но я ожидал, что Майкл скажет что-то Овицу в течение нескольких недель после этого разговора. Вместо этого тянулись месяцы, а напряжение и дисфункция становились все сильнее. Все - они вдвоем, все высшее руководство, весь персонал, работавший на Овица, - были недовольны. Пришло время остановить кровотечение.
Наконец, в декабре, более чем через восемь месяцев после того, как он сказал мне, что собирается это сделать, Майкл Эйснер уволил Майкла Овица и положил конец этой болезненной главе в истории компании (хотя боль еще длится в виде исков акционеров по поводу выходного пособия Овица, превышающего 100 миллионов долларов). Сейчас у меня сложились теплые отношения с Майклом Овицем. Он был щедр на успехи Disney во время моего пребывания на посту генерального директора, и когда я оглядываюсь назад, я думаю о нем не как о плохом парне, а как об участнике большой ошибки. Культурный сдвиг был для него слишком большим скачком.
Они с Майклом оба хотели, чтобы все получилось, каждый по своим веским причинам. Майкл ожидал, что Овиц придет и будет знать, как выполнять работу, а Овиц не представлял, какие изменения ему придется внести, чтобы добиться успеха в культуре гигантской, публично торгуемой компании.
Они оба должны были знать, что это не сработает, но они сознательно избегали задавать трудные вопросы, потому что каждый из них был несколько ослеплен своими собственными потребностями. Это трудно сделать, особенно в данный момент, но в тех случаях, когда вы надеетесь, что что-то сработает, но не можете убедительно объяснить себе, как это сработает, - вот тогда должен прозвучать звонок, и вы должны задать себе несколько уточняющих вопросов. Какую проблему мне нужно решить? Имеет ли это решение смысл? Если я испытываю сомнения, то почему? Делаю ли я это из разумных соображений или меня побуждает что-то личное?
ГЛАВА 5. ВТОРОЙ В ЛИНИИ
В течение трех лет Майкл руководил компанией без второго номера. После ухода Овица наши отношения стали более близкими, но я также время от времени чувствовал настороженность со стороны Майкла, он чувствовал, что я присматриваю за его работой и никогда не мог полностью доверять мне. Это вылилось в некое постоянное сближение и избегание. Майкл иногда посвящал меня в свои решения и доверял мне, а потом вдруг становился холодным и держал меня на расстоянии.
Это правда, что я остался работать после приобретения компании отчасти потому, что думал, что когда-нибудь смогу возглавить ее, но это не означало, что я претендовал на место Майкла. Это означало, что я стремился выполнять свою работу как можно лучше и узнавать как можно больше обо всех аспектах деятельности компании. Как и на протяжении всей моей карьеры, если придет время, когда Майкл будет готов уйти в отставку, я хотел быть готовым, когда представится такая возможность.
На протяжении многих лет меня часто спрашивают о том, как лучше всего воспитывать амбиции - как свои собственные, так и тех, кем вы руководите. Как лидер, вы должны хотеть, чтобы окружающие вас люди стремились подняться и взять на себя больше ответственности, но при условии, что мечты о желаемой работе не отвлекают их от той работы, которую они выполняют. Нельзя позволять амбициям слишком сильно опережать возможности. Я видел много людей, которые мечтали о конкретной работе или проекте, но возможность получить эту работу была очень мала. Их внимание к малому, находящемуся на расстоянии, становилось проблемой. Они становились нетерпеливыми по отношению к тому, где они находятся. Они не уделяли должного внимания тем обязанностям, которые у них были, потому что так сильно желали чего-то другого, и поэтому их амбиции стали контрпродуктивными. Важно знать, как найти баланс: хорошо выполнять свою работу; быть терпеливым; искать возможности для участия в работе, расширения и роста; и стать одним из тех людей, к которым, благодаря своему отношению, энергии и сосредоточенности, ваши боссы чувствуют, что должны обращаться, когда появляется возможность. И наоборот, если вы начальник, то именно таких людей нужно взращивать - не тех, кто требует повышения и жалуется на недостаточное использование, а тех, кто изо дня в день доказывает свою незаменимость.
Как и во многих других вопросах, Том и Дэн были идеальным примером в этом отношении. Они были заинтересованы в моем росте, говорили, как сильно они хотят, чтобы я преуспел, и расчищали мне путь, чтобы я научился тому, что мне нужно было знать, чтобы продвинуться и в конечном итоге возглавить компанию. На каждом этапе я упорно старался усвоить как можно больше, зная, что если я справлюсь, у них есть более масштабные планы. В результате я чувствовал глубокую преданность им.
Однако динамика между генеральным директором и следующим человеком в очереди на его должность часто бывает нестабильной. Мы все хотим верить в свою незаменимость. Фокус в том, чтобы быть достаточно самосознательным, чтобы не цепляться за мысль о том, что вы единственный человек, который может выполнить эту работу. По своей сути, хорошее лидерство не
