Эта история служит напоминанием о том, насколько важен наш опыт общения с другими людьми, будь то друзья, семья, коллеги или поставщики услуг. Некоторые организации специально собирают информацию о том, как именно вы (в качестве клиента) относитесь к ним, и выстраивают в зависимости от этого свое отношение к вам. К примеру, в одной хорошо известной бизнес-школе фиксируется каждый акт взаимодействия кандидата с персоналом. Если он грубо ведет себя с секретарями, это заносится в его файл и начинает играть свою роль при принятии решения о его приеме в школу. Это также делается в таких компаниях, как JetBlue. По мнению Боба Саттона, приведенному в его книге «Не работайте с м*даками», если вы будете постоянно вести себя грубо по отношению к персоналу JetBlue, то через какое-то время попадете в черный список и при всем желании не сможете воспользоваться услугами компании.
Разумеется, вы не можете постоянно делать всех окружающих вас людей счастливыми, а некоторые ваши действия будут приводить к конфликтам. Один из способов управлять такими ситуациями состоит в том, чтобы описать на листе бумаги, что случится потом, когда пыль рассеется.
Я вспоминаю, как несколько лет назад ко мне обратился за советом один студент. Он руководил университетским соревнованием бизнес-планов, и одна команда не представила свои результаты на финальном этапе. Как и все дошедшие до финала, эта команда работала над проектом уже семь месяцев и преодолела на этом пути множество препятствий. Случилось так, что участники не получили сообщения о времени презентации отчасти потому, что объявление было вывешено слишком поздно, а отчасти потому, что они не обратили на него внимания. Мой собеседник никак не мог понять, как ему действовать. У него было два четких варианта: жестко придерживаться правил и дисквалифицировать команду либо же повести себя мягче и найти для ее презентации другое время. В глубине души он считал верным придерживаться правил. Все остальные команды сдали свои задания в срок, и перекройка графика стала бы мучительна. Я дала ему единственный совет: что бы он ни сделал, впоследствии он должен быть довольным своим решением. Я настоятельно попросила его представить себе, каким образом он мог бы описать эту ситуацию в будущем, на гипотетическом собеседовании при приеме на работу. В конечном счете команде было разрешено выступить.
Позже я поняла, что, если вы станете размышлять о том, каким образом рассказали бы историю о случившемся в будущем, это может стать отличным инструментом для разрешения огромного количества разных дилемм. Поэтому уже сейчас создавайте такие истории, чтобы в будущем с гордостью рассказывать о них.
Ошибки совершает каждый, и беспомощное барахтанье – это естественная часть жизни, особенно когда вы делаете что-то впервые. Я провела бесчисленное количество часов, ругая себя за все сделанные глупости. Однако я также поняла, что самое главное в этом процессе – это возможность научиться на ошибках чему-то новому. К примеру, крайне важно уметь извиняться. Простое признание того, что вы ошиблись, имеет огромные последствия. Нет нужды в длинных обсуждениях и объяснениях, просто скажите: «Я не смог сделать так хорошо, как хотелось бы. Приношу свои извинения». Чем раньше вы это сделаете после того, как поняли свою ошибку, тем лучше. Если перед тем, как принести свои извинения, вы ждете слишком долго, проблема продолжает нарастать.
У меня было немало возможностей попрактиковаться в исправлении последствий своих ошибок. Особенно мне запомнилась следующая история: вскоре после того как я окончила школу, я прочитала в местной газете статью о планах строительства Технологического музея в Сан-Хосе. Мне показалось, что это прекрасное место для работы. Директором музея должен был стать Джим Адамс, стэнфордский преподаватель и один из пионеров исследований креативности. Я принялась каждый день названивать в офис музея в попытках поговорить с ним, но каждый раз мне отвечали, что Джима нет на месте. Хотя я и не оставляла сообщений, работница музея, отвечавшая на звонки, стала узнавать мой голос и информировала Джима каждый раз, когда я звонила. К тому моменту, когда я наконец дозвонилась до Джима, стопка уведомлений о моих звонках на его столе была высотой в несколько сантиметров.
В итоге Джим согласился встретиться со мной. Я умудрилась произвести отличное впечатление в ходе интервью, однако у него не было позиции, которую он мог бы мне предложить. Он посоветовал мне пообщаться с женщиной, недавно нанятой для работы с дизайном экспозиции. Не исключаю, что первым же заданием этой дамы было избавиться от меня. Она пригласила меня на деловой ужин, но не успели мы сделать заказ, как она сказала: «Прежде всего хочу отметить, что вы не очень подходите этой организации. Вы слишком настырны». Я почувствовала, как на глаза начинают наворачиваться слезы, и крепко задумалась над тем, как можно выйти из этого штопора. Я извинилась за свою назойливость, сказала, что ценю отклик с ее стороны, а затем заметила, что большинство людей назвали бы меня в подобной ситуации энергичной и склонной к энтузиазму. Также я заметила, что мне было крайне полезно узнать, что я, сама того не желая, за счет чрезмерного энтузиазма создала о себе превратное впечатление. Напряжение растаяло, мы начали потрясающую беседу, и я покинула встречу с предложением о приеме на работу.
Эта история демонстрирует, насколько важно брать на себя ответственность за свои действия и желать научиться чему-то новому на своем опыте. Разобравшись с этим, вы сможете быстро двинуться вперед. И, закрывая затронутый ранее вопрос, не могу не отметить, что курс по креативности, который я в настоящее время преподаю в Школе инженерных наук в Стэнфорде, был впервые создан и прочитан много лет назад именно Джимом Адамсом. Этот мир действительно тесен!
Исследование Джинни Каваджи, эксперта в области межличностных взаимодействий, показывает, что люди, демонстрирующие готовность учиться, могут достаточно эффективно справляться с окружающими их негативными ситуациями. Джинни проводила эксперименты, в ходе которых интервьюеров настраивали против кандидатов на работу перед собеседованием с ними. Каждой из трех групп кандидатов дали свое задание. Цель первой группы состояла в том, чтобы получить работу, второй – научиться из разговора чему-то новому, а третья группа должна была вести себя как обычно. Джинни обнаружила, что негативное предубеждение со стороны интервьюера лишь усилилось при общении с контрольной группой и группой, желавшей получить работу. Однако кандидаты, чья задача состояла в том, чтобы в ходе взаимодействия научиться чему-то новому, смогли преодолеть это предубеждение.
Нас редко учат применять и еще один важный жизненный навык – способность договариваться. Чаще всего наше взаимодействие с другими людьми как раз и представляет собой серию переговоров, и нам здорово мешает, если мы не знаем каких-либо основ этого процесса. Мы обсуждаем с друзьями, чем займемся субботним вечером, договариваемся с членами семьи, кто будет мыть посуду или оплачивать счета, решаем с коллегами, кто задержится на работе и завершит важное задание, и торгуемся с продавцами о цене машины, которую хотим купить. Мы проводим в переговорах значительную часть дня, однако сами не осознаём этого и уж тем более не понимаем, как делать это эффективнее.
Часто я провожу со студентами упражнение, которое на первый взгляд представляет собой простые переговоры между кандидатом на работу и работодателем[47]. Собеседникам необходимо прийти к соглашению по восьми вопросам, в том числе зарплате, времени отпуска и должностных обязанностях. Для каждого из собеседников определены цели по каждому вопросу, то есть каждый в результате должен обеспечить себе максимум ценности. Обычно участники дискуссии начинают обсуждение, двигаясь по списку тем. Достаточно быстро они понимают, что стратегия последовательного обсуждения не работает. В конце 30-минутных переговоров некоторые пары приходят к согласию, другие же расходятся, не найдя компромисса. Те, кому удается достичь консенсуса, обычно делятся на две категории: готовые к совместной работе и те, кто чувствует в результате переговоров дискомфорт. Некоторые пары достигают примерно одинаковых результатов, а результаты других кажутся достаточно странными и необычными. Что же происходит в этой ситуации?
Главная ошибка при переговорах такого рода состоит в том, что стороны делают неточные предположения, и самое главное из них – предположение о том, что интервьюер и кандидат имеют противоположные цели. Кандидат считает, что интервьюер хочет чего-то иного, на самом же деле у двух из восьми тем целевые функции обеих сторон совпадают, две – полностью противоречат друг другу, еще две более важны для кандидата, а две последние более важны для рекрутера. Это может показаться странным, но при внимательном рассмотрении вполне адекватно отражает большинство ситуаций, возникающих в жизни. Интересы сторон достаточно часто совпадают даже тогда, когда им кажется, что они находятся на противоположных позициях. А обсуждаемые вопросы почти всегда имеют большую ценность лишь для одной из сторон.
