Куда более рационален иной — маркетинговый (ценностной) — способ ведения бизнеса и установления цен. Он предполагает, что:
1) менеджмент фирмы постоянно отслеживает изменения в запросах и пожеланиях платежеспособных потребителей и формирует ассортимент товаров и услуг исходя из того, что способно приносить прибыль в будущем;
2) через управление ценами достигается нужная величина продаж и соответствующая ей величина средних затрат, что в итоге выводит фирму на желаемый уровень прибыльности операций.
Конечно, отказ от продуктово-затратного подхода к бизнесу и ценообразованию дается менеджерам фирмы нелегко, поскольку реально он требует определения их позиции по вопросу о цене даже до начала инвестирования в производство новой продукции. Это особенно непривычно для производственных предприятий с долгой историей, где двигателем развития всегда было изделие как таковое. Но даже там, при достаточной воле топ-менеджеров, переход к новой (маркетинговой) логике менеджмента возможен. Примером такого рода является история создания автомобиля «Ford-Mustang» (см. мемуары Ли Якокки «Карьера менеджера»[10]), но нетрудно найти аналогичные решения и в современном бизнесе. Строго говоря, возможность и успешность маркетингово-ценностного подхода доказывается всей историей компаний «IKEA», «Victoria’s Secret», «Дикая Орхидея» и т. д.
Например, описывая модель бизнеса «IKEA», его основатель и владелец IKEA Ингвар Кампрад заявил: он считает, что все решают цены и менеджеры: «Мы можем пойти и по другому пути — от цены, которую хотели бы установить на какой-то товар. И тогда наши технологи изучают, как его изготовить и из каких материалов, чтобы товар выдержал все тесты на качество». Объясняя же, как «IKEA» опредедяет приемлемую цену реализации, г-н Кампрад сказал следующее: «Начинаем с квартиры: подсчитываем, сколько обычная семья со средними доходами платит за аренду; смотрим, какая мебель нужна для обстановки квартиры; вычисляем, по какой цене люди будут готовы купить эти товары, чтобы при этом еще и оплачивать расходы на содержание своего жилища»[11].
Самое сложное в этой логике — «вместить издержки» в ту цену, которую покупатель готов заплатить за созданную вашей фирмой для него ценность. Но и эта задача решаема при достаточной жесткости менеджеров и хорошей организации управленческого учета. Поразительный пример тому — достижение руководителя компании «Nissan Motors» К. Госна, который для спасения ее от банкротства (долги «Nissan» превышали 15 млрд долл.) сумел добиться 30-процентного снижения себестоимости автомобилей. Только так он смог достичь того, чтобы автомобили этой фирмы могли продаваться по прежним ценам (адекватным их ценности и ценам конкурентов), но с прибылью.
Идея № 22
Невозвратные издержки и их роль в маркетинговых решениях
Есть в бизнесе один принцип, обсуждение которого обычно выливается в жаркие дискуссии. Он состоит в том, что менеджеру при принятии решений следует в первую очередь учитывать только предотвратимые издержки, т. е. затраты, которые еще не были осуществлены или которые могут быть аннулированы без потерь, например затраты на рекламную кампанию нового товара. Они являются предотвратимыми — фирма может их осуществлять или не осуществлять в зависимости от того, какое решение она примет. Но вот затраты на аренду помещения, в котором размещается отдел рекламы, если они обусловлены долгосрочным договором аренды, — это уже затраты невозвратные. Их фирма должна осуществить в любом случае и при любом варианте выбранной ею рекламной политики.
Таким образом, противоположностью предотвратимых затрат являются невозвратные затраты (иногда их еще называют «утраченной стоимостью, sunk cost»). Это затраты на НИОКР, а также дизайн, связанные с созданием нового товара, маркетинговые исследования и т. п. Оценивая величину невозвратных затрат, не следует впадать в излишний пессимизм. Некоторые из затрат, которые на первый взгляд могут показаться невозвратными, на самом деле могут ими и не быть, если мы умеем добиться их возвратности.
Самый любопытный тому пример — затраты, связанные с основными средствами (зданиями, сооружениями, оборудованием). Даже здесь может быть обеспечена обратимость (предотвратимость) затрат, если мы имеем возможность продать эти активы по цене, соответствующей следующей формуле:
Pl = Pp × (Tf − Tu): Tf), (22.1)
где:
Pl — цена реализации основных средств (liquidation price);
Pp — цена приобретения основных средств (purchasing price);
Tu — срок, в течение которого уже использовались основные средства (term of use);
Tf — нормативный срок использования основных средств (период полной амортизации, full term of use).
Если продажа на таких условиях возможна, значит, еще недоамортизированная стоимость основных средств перестает быть невозвратными затратами. Например, многие крупные авиакомпании продают самолеты, отслужившие бо́льшую часть своего срока, а не эксплуатируют их до полной амортизации.
При анализе маркетинговых (и, в частности, ценовых) решений с точки зрения их влияния на затраты фирмы (см. идею 67) мы должны учитывать только:
1) полностью невозвратные затраты;
2) «недобор» цены приобретения активов при возможной реализации частично возвратных активов.
Логика разграничения невозвратных и предотвратимых издержек представлена на рис. 22–1. Любой менеджер всегда находится на оси времени в точке «Сегодня», и именно в этой точке он принимает решение о том, какой из вариантов действий для реализуемого им проекта или управляемой им фирмы выбрать. Что от него в этот момент зависит? Будущие издержки и будущая выручка от продаж. Если решение принято верно, то будущая (предотвратимая) прибыль будет расти быстрее, чем будущие (предотвратимые) издержки, и фирма получит прибыль. В противном случае фирма понесет убытки.
Рис. 22–1. Принцип разграничения предотвратимых и невозвратных издержек
Чем менеджер в точке «Сегодня» управлять уже не может — это затратами, понесенными его фирмой в прошлом. Они уже состоялись, и даже в лучшем случае их можно вернуть лишь частично, а некоторые затраты (например, на рекламу нового товара) часто возвращены не могут быть ни в коем случае.
Всегда ли существуют невозвратные издержки?
Предположим, руководству фирмы предложено выполнить заказ на изготовление продукции, но заказчик готов платить за единицу только 300 руб., а полные издержки производства, по расчетам бухгалтерии, составляют 360 руб. Стоит ли принимать такой заказ? На первый взгляд, ответ очевиден (зачем делать убыточную продукцию?), но давайте дополним условия задачи еще двумя цифрами:
