Было бы ошибкой считать, что все болезни компании излечиваются хорошими, искренними дискуссиями. Во-первых, необходимо время, чтобы члены группы почувствовали определенный уровень доверия друг к другу, позволяющий вести себя искренне, выражать свои сомнения и критику без страха наказания и научиться языку хороших замечаний. Во-вторых, даже идеальная дискуссия по методу Braintrust не поможет людям, не понимающим ее философию, переходящим в оборону при малейшей критике или не умеющим перерабатывать обратную связь, перезагружаться и начинать все сначала. В-третьих, и об этом я поговорю в следующих главах, Braintrust продолжает развиваться. Собрание Braintrust — это не процесс, запущенный раз и навсегда. Проблемы могут возникать даже при привлечении к работе самых талантливых и щедрых на замечания людей. Отношения между сотрудниками и подразделениями постоянно меняются. Единственный способ убедиться в том, что Braintrust выполняет свою цель, — постоянно наблюдать за ее работой, корректировать эту работу в соответствии с принятой концепцией и при необходимости что-то менять.
Хочу подчеркнуть, что для создания аналога Braintrust совершенно не обязательно работать в Pixar. Каждый креативный человек, вне зависимости от области его занятий, способен в нужной степени включать интеллект, проницательность и сочетать их с грамотным поведением. «Вы можете и должны создать свою группу, занимающуюся поиском нужных решений», — говорит Эндрю Стэнтон. Во время работы над каждым своим фильмом он создавал (помимо официальной группы Braintrust) группы меньшего размера. «Для подбора участников таких групп нужно выполнить несколько условий. Люди, которых вы выбираете, должны а) стимулировать вас мыслить более здраво и б) уметь быстро формулировать множество идей за короткий промежуток времени. Мне неважно, кто сидит за столом — уборщик, интерн, рядовой работник, — если он способен на эти две вещи, то заслуживает места в группе».
Поверьте мне — вы вряд ли захотите работать в компании, где искренность проявляется лишь в неформальном общении в коридорах, а не на собраниях, где обсуждаются фундаментальные идеи или корпоративная политика. Как избежать подобной печальной участи? Все просто: ищите людей, желающих решать проблемы плечом к плечу с вами, а найдя — не отпускайте их от себя.
ГЛАВА 6. СТРАХ И НЕУДАЧА
Производство «Истории игрушек 3» может считаться настоящим мастер-классом на тему создания фильма. В самом начале, в 2007 году, команда, создавшая первый фильм «История игрушек», собралась на двухдневное заседание в деревенском домике, расположенном в 50 милях к северу от Сан-Франциско. Мы часто использовали это место для наших выездных заседаний. Дом под названием «Уголок поэта», стоящий на сваях в заливе Томалес, — идеальное место для размышлений. На этот раз задача съехавшейся в него команды состояла в том, чтобы набросать интересные идеи для будущего фильма.
Участники, сидевшие на диванах вокруг доски в центре комнаты, начали с простых вопросов: для чего нам вообще делать третий фильм? Что еще мы не сказали зрителям? Что кажется нам интересным для осмысления? Участники команды «Истории игрушек» доверяли друг другу — на протяжении многих лет они вместе совершали глупые ошибки и решали задачи, казавшиеся неподъемными. Главное состояло в том, чтобы меньше фокусироваться на конечной цели и побольше думать об интересных деталях в характерах персонажей, которые к этому моменту уже превратились в наших хороших знакомых. Порой кто-то из участников вставал и резюмировал обсуждение, пытаясь описать историю из трех частей в выражениях, которые обычно используются для рассказа о фильме на задней крышке коробки с DVD. После этого другие участники высказывали свое мнение об услышанном, а общие выводы тут же фиксировались на доске.
В какой-то момент один из участников произнес фразу, заставившую всех по-новому взглянуть на все обсуждение. «Мы уже много лет говорим о том, что Энди когда-нибудь станет взрослым и перерастет свои игрушки. А почему мы так быстро перескочили к этой мысли? Почему бы не подумать о том, что будут чувствовать игрушки, если Энди уедет в колледж?» Готового ответа на эти вопросы не было ни у одного из участников, однако мы сразу почувствовали, что зацепили отличную идею — интригу, — способную вдохнуть душу в «Историю игрушек 3».
Начиная с этого момента все в будущем фильме встало на свои места. Эндрю Стэнтон создал общую концепцию, Майкл Арндт написал сценарий, Ли Ункрих и Дарла Андерсон (режиссер и продюсер) запустили производство, и мы успели сделать все в срок. Даже участникам Braintrust было особо нечего сказать. Не хочу описывать происходившее в слишком радужных тонах — у проекта были свои проблемы, — но впервые с момента основания компании мы смогли воплотить в жизнь то, за что боролись все эти годы. В какой-то момент мне позвонил Стив Джобс, чтобы узнать, как идут дела.
«Все очень странно, — сказал я ему. — У нас пока не возникло ни одной серьезной проблемы».
Многих людей порадовала бы эта новость, но не Стива.
«Не расслабляйся, — посоветовал он. — Это крайне опасная ситуация».
«Да я и не расслабляюсь, — ответил я. — Впервые за все наши одиннадцать фильмов работа идет без срывов. Боюсь, что скоро что-то случится».
И я не ошибся. В течение следующих двух лет у нас произошло несколько дорогостоящих осечек. Две проблемы — с фильмами «Тачки 2» и «Университет монстров» — мы решили с помощью замены режиссеров. А еще один фильм, на работу с которым мы потратили три года, оказался настолько безнадежным, что мы предпочли полностью закрыть проект.
Я еще расскажу о наших осечках, а пока замечу: я был рад, что мы выявили проблемы в процессе работы, до того как фильмы были завершены и показаны публике. Да, решение проблем стоило нам денег, однако, если бы мы не вмешались, потери оказались бы значительно более масштабными. Да, решения были болезненными, но благодаря им мы смогли стать сильнее. Я даже начал думать о наших осечках как о необходимой части работы — своего рода инвестициях в научные разработки. И я призываю других сотрудников Pixar относиться к ним так же.
Для большинства из нас неудача приходит с опытом — причем довольно непростым. С самого раннего возраста нам в головы вбивалось то, что неудача — это плохо; неудача — следствие лени или плохой подготовки; неудача означает, что вы либо не включены в процесс, либо — еще хуже! — недостаточно умны. За неудачу должно быть стыдно. Подобное восприятие сохраняется у нас и во взрослом возрасте — причем даже у людей, научившихся видеть в неудачах положительную сторону. Наверняка вам доводилось читать немало статей на эту тему. Однако даже если вы согласны с тем, что в каждой неудаче таится благо, у вас все равно сохраняется эмоциональная реакция, заложенная в детстве. С ней сложно что-то поделать — наш первый опыт столкновения с неудачей спрятан слишком глубоко, чтобы мы могли просто стереть его из памяти. Во время работы я постоянно вижу, как люди сопротивляются неудачам и безуспешно пытаются их избежать — ведь, что бы мы ни говорили, ошибки заставляют испытывать смущение. У большинства из нас существует почти физически болезненная реакция на неудачу.
Нам нужно относиться к неудаче по-другому. Я — далеко не первый, кто утверждает, что при правильном подходе неудача превращается в возможность для роста. Однако большинство людей трактуют это предположение так, будто ошибки представляют собой необходимое зло. На самом деле ошибки — это вообще не зло. Скорее, это неминуемое последствие попыток сделать что-то новое (и поэтому они должны цениться, ведь без них мы были бы лишены оригинальности). Тем не менее для примирения с неудачей одной теории недостаточно. Дело в том, что любая неудача болезненна и наше отношение к этой боли мешает понять ценность опыта. Чтобы разделить пользу и вред от неудачи, мы должны признать как неизбежность наших переживаний, так и плюсы возникающего в результате неудачи роста.
Самостоятельные люди обычно не хотят сталкиваться с поражением. Однако Эндрю Стэнтон — не обычный в этом отношении человек. Как я уже говорил выше, он известен в Pixar своими фразами: «Если вам суждено поражение, то пусть оно произойдет как можно быстрее и раньше» и «Действуйте так быстро, как только можете». Он думает о неудаче как об уроке езды на велосипеде; невозможно научиться без ошибок — то есть без падений. Эндрю любит говорить: «Сядьте на максимально низкий велосипед, наденьте защиту на локти и колени и начинайте движение». Если вы примените этот подход ко всем своим начинаниям, то вам удастся постепенно подавить негативные мысли о возможных ошибках. Эндрю развивает свою мысль дальше: «Если кто-то учится играть на гитаре, не говорите ему: “Перед тем как сыграть аккорд, хорошенько подумай о том, куда ставить пальцы на грифе. Второго шансы сыграть его у тебя не будет”. Люди учатся чему-то новому совсем не так, правда?»
