Социальные решения
В главе 2 мы также рассмотрим, как построить социальные структуры, создающие в сочетании успешные социальные решения, которые позволяют знакомиться с новыми людьми или углублять имеющиеся дружественные связи таким образом, как это само по себе невозможно. В ходе анализа мы будем стремиться найти различие между сильными социальными решениями и слабыми – такими, которые едва ли способны значимо преодолевать социальные провалы. С помощью такого разграничения мы попытаемся понять, почему те или иные социальные платформы выигрывают у остальных.
Наконец, мы перейдем к более фундаментальным стратегическим вопросам и изучим конкурентные взаимодействия между различными социальными решениями. В результате такого анализа мы ответим на вопросы: «Что мешает Facebook повторить решения LinkedIn и добавить их в имеющийся спектр возможностей?» Или в целом: «Почему нет всеобъемлющей социальной платформы, предлагающей социальные решения для всех социальных провалов?»
Отвечая на этот вопрос, я скажу, что существуют сильные стратегические компромиссы, в силу которых два и более социальных решения будут менее эффективны, когда они соединяются на одной платформе. Чтобы избежать этих отрицательных эффектов, социальные платформы будут воздерживаться от копирования решений, предлагаемых платформами другого типа. При таком раскладе будут сосуществовать разные типы платформ с непересекающимися решениями. Как мы убедимся далее, именно такие компромиссы не позволяют Facebook перенимать то, что делает LinkedIn. И именно поэтому нет одной большой социальной платформы, обеспечивающей все типы решений.
Стратегические компромиссы могут складываться по-разному. В этой книге я сосредоточусь на тех, которые возникают между различными способами общения с незнакомыми людьми и теми, кого мы уже знаем. В частности, я покажу, что платформы, предлагающие решения категории «знакомства», упираются в компромиссы между тем, чтобы (1) поддерживать личные взаимодействия с небольшим числом незнакомых людей, (2) поддерживать личные взаимодействия с большим числом незнакомых собеседников или (3) позволить неограниченные публичные взаимодействия с незнакомыми. Они представлены на вертикальных осях таблицы 1.1 вместе с примерами, отражающими соответствующий выбор. В главах 3 и 4 означенные компромиссы будут рассмотрены подробно на примерах eHarmony, OkCupid и Twitter соответственно. В ходе обсуждения можно будет понять, почему eHarmony, которая предлагает личные коммуникации с ограниченным количеством незнакомых собеседников, не достигала бы цели в той же степени, если бы поддерживала личную переписку с большим кругом незнакомых контактов. Таким же образом будет объяснено, почему платформы с функционалом личных сообщений, такие как сайты знакомств, могут воздерживаться от создания функционала публичных коммуникаций в духе применяемых в Twitter.
Напротив, как показано по горизонтальным осям в таблице 1.1, платформы «дружбы» должны делать выбор между поддержкой взаимосвязей с небольшим кругом близких друзей либо с большим количеством друзей и знакомых. Как мы увидим в главе 5, когда будем обсуждать Facebook и mixi, подобный выбор формата взаимодействий задает конкретное позиционирование и не позволяет компаниям перенимать преимущества других платформ.
Таблица 1.1. Стратегические компромиссы социальных платформ
Наконец, мы будем говорить о платформах, которые позволяют налаживать новые контакты и при этом поддерживают взаимодействия с друзьями и знакомыми. В главе 6 мы проанализируем опыт LinkedIn и Friendster в качестве примеров таких платформ и покажем, что они генерируют пользовательские модели поведения, которые будут неприемлемы на площадках, подобных Facebook. Так будет проще объяснить, почему на Facebook нам так сложно взаимодействовать с незнакомыми пользователями, что, в свою очередь, позволяет LinkedIn очевидным образом конкурировать. В завершение разбора в главе 7 речь пойдет о MySpace, предложившей решения для публичного взаимодействия с широким кругом друзей и при этом возможность коммуницировать публично с большой аудиторией незнакомых пользователей, сформировав модели пользовательского поведения, которые подрывали бы эффективность платформ с другими решениями.
Социальная стратегия
Определившись, что задает эффективность социальных решений и как они конкурируют между собой, мы во второй половине книги будем говорить о том, как компании, обслуживающие прежде всего наши экономические потребности, могут использовать социальные платформы для создания конкурентного преимущества.
Во многих компаниях уже пытаются это делать за счет привлечения подписчиков в Facebook или Twitter и трансляций своих рекламных идей на такую аудиторию. Несмотря на очевидные предпосылки успеха, результаты таких действий часто разочаровывают. Компаниям либо не удается привлечь клиентов, либо, если удается, оказывается трудно конвертировать создаваемый интерес в реальные продажи.
Такие относительные неудачи я отношу на тот счет, что подобное вещание не помогает пользователям в том, ради чего они приходят на соответствующие платформы, а именно: во взаимодействии с другими в преодолении социальных провалов. Действительно, подобные коммерческие обращения мешают процессу формирования личных связей. Чтобы понять, почему, представьте себе, как вы сидите с друзьями за столом и к вам кто-то подсаживается с вопросом: «Позвольте, я вам что-нибудь продам?» Вы, наверное, проигнорируете подошедшего или сразу прогоните. Именно так получается, когда компании пытаются «зафрендить» клиентов в Сети и транслировать им свои идеи.
СОЦИАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ ПОДОБНА ДОРОЖНОЙ КАРТЕ: ОНА СПОСОБНА ПРИВЕСТИ КОМПАНИЮ К НЕВЕРОЯТНОМУ УСПЕХУ
Но компании могут использовать ресурс социальных платформ для создания конкурентного преимущества. Для этого нужно лишь помогать пользователям в том, чем они занимаются с помощью социальных платформ, а именно: помогать включаться в коммуникации с другими, причем такие, которые не было бы возможности реализовать в офлайн-среде. В описанной выше аналогии компании могли бы подойти к столику и сказать: «Привет! Можем ли мы сделать так, чтобы вам было еще лучше вместе?» Когда компании предлагают социальное решение, отвечающее каким-то необеспеченным социальным потребностям, они могут попросить пользователей взять на себя некоторые корпоративные задачи, например обеспечить некий бесплатный материал, произвести продукты, которые компания будет продавать, либо рекламировать или продавать их от имени компании. Выполняя эти функции, аудитория снижает издержки компании или создает для нее дополнительный задел назначать более высокие цены, что трансформируется в дополнительные конкурентные преимущества. Такое соединение социальных выигрышей и конкурентного преимущества я называю успешной социальной стратегией.
В главе 8 это понятие представлено более подробно и рассматриваются два важнейших решения, которые возникают при разработке социальной стратегии: должна ли такая стратегия нацеливаться на повышение финансово подкрепленного клиентского интереса (готовности платить) или снижение издержек? И стоит ли компании выбрать решение из категории «знакомство» или «дружба»? Далее я посвящаю по отдельной главе каждой из четырех возможных конфигураций социальной стратегии, которые выводятся на основе ответов на перечисленные вопросы (см. табл. 1.2).
Таблица 1.2. Типы социальных стратегий
В частности, в главе 9 разобрана социальная стратегия Zynga, которая сводится к снижению издержек за счет содействия контактам между людьми, уже знакомыми друг с другом. Глава 10 посвящена социальной стратегии Yelp, которая направлена на формирование связей между изначально не знакомыми между собой. В главе 11 представлена социальная стратегия, которая повышает клиентскую готовность платить за товары и услуги через формирование новых связей; кроме того, показано, что состоявшиеся компании, такие как American Express, могут одновременно совмещать несколько социальных стратегий. В главе 12 подводится итог проведенного исследования с разбором некоторых из ранее рассмотренных типов стратегий и добавлением еще одной, используемой Nike и повышающей финансово подкрепленный интерес клиентов (готовность платить) посредством укрепления существующих связей.
Как вспомогательное пособие для менеджеров в конструировании ими собственных социальных стратегий глава 13 дает представление о процессе разработки социальных стратегий в Harvard Business Review. В главе 14, заключении, обобщается содержание книги.
Важнейший выбор о содержании книги
Каждый автор, работая над книгой, неоднократно делает выбор. Я хотел бы поговорить о трех решениях, которые были приняты мной. Во-первых, я предпочел ввести ряд собственных терминов, вместо того чтобы использовать существующие. Например, я решил не употреблять понятие «социальные медиа», кроме как в подзаголовке. Дело в том, что, по мне, такая формулировка отсылает к созданию и транслированию контента. Как мы позже убедимся, эти действия составляют лишь небольшую долю в общем спектре способов онлайн-взаимодействий. Я предпочитаю употреблять формулировку «социальные платформы», чтобы подчеркнуть, что речь идет о контактах в Сети с использованием любых доступных ресурсов в любой форме с целью прежде всего улучшения отношений с другими. Я также избегаю словосочетания «социальные онлайн-сети», потому что оно подразумевает взаимодействия с существующим кругом друзей и знакомых. В то же время в Сети часто происходят знакомства с новыми людьми, и поэтому я предпочитаю говорить более всеобъемлюще о «социальных платформах».
