Эту команду должен возглавлять руководитель, обладающий высоким уровнем технических знаний и способный принимать здравые решения. Разумеется, ему не нужен такой же уровень знаний, как у внешних специалистов, но у лидера (вместе с сотрудниками, которые будут задействованы) должно быть достаточно знаний для того, чтобы умело вести переговоры с партнерами и клиентами, а рекомендации его команды должны удовлетворять других лидеров и высшее руководство. Команда также должна быть достаточно компетентна: ее специалисты обязаны уметь убедить другие команды и руководство компании в том, что предоставленной информации более чем достаточно.
Лидер должен также располагать достаточным временем для того, чтобы получить представление о технических способностях и профессионализме внешних консультантов, которых собираются пригласить.
Руководитель отдела компьютерного обеспечения или директор по информационным технологиям, достаточно компетентный в технике, может стать лидером и взять на себя обязанности по руководству этой командой, особенно если он переключается с операционных задач на консультационные и освобождается от рутинного администрирования. В действительности директор по информационным технологиям может взять на себя консультативную функцию команды по компьютерным системам, и в таком случае можно будет обойтись и без ее создания. Но я считаю, особенно важно, чтобы команда выполняла исключительно консультативную функцию, а не совмещала ее с функцией операционной.
Этот план осуществим и эффективен в компании лидерского типа, поскольку лидеры восприимчивы ко всему новому, не соперничают друг с другом и стремятся увеличить как доходы компании, так и благосостояние ее сотрудников.
Команда быстрого реагирования. За название и концепцию этой команды я признателен Амару Бхайду, моему другу и преподавателю Гарвардской школы бизнеса, когда-то работавшему в McKinsey. В своей статье «Быстрое реагирование как стратегия» («Hustle as Strategy») в Harvard Business Review он пишет:
«Достичь устойчивого преимущества в бизнесе с помощью сенсационных стратегий почти невозможно… Бесчисленное множество компаний во всех отраслях, старых или новых, зрелых или быстроразвивающихся, в конце концов понимают ограниченность стратегии и концентрируются на тактике и реализации. В мире, где нет секретов, где инновации быстро перенимаются или устаревают, теория конкурентного преимущества, возможно, перестает быть актуальной. Будьте реалистами и подумайте: если бы все ваши конкуренты обменялись стратегическими планами, изменилось бы что-нибудь для компании?»{64}
Команда быстрого реагирования выполняет две функции: 1) помогает лидерам и командам лидеров в эффективной реализации решений, концентрируя их внимание на деталях операционных процессов, снижении затрат, необходимости действовать быстро и выполнять задачи должным образом и вовремя (в компании жесткого командного типа дело ограничилось бы приказами и контролем); и 2) предоставляет консультации и рекомендации по логистике, особенно по цепочкам поставок. Дэрил Уайт, финансовый директор корпорации Compaq Computer, утверждает, что компания сделала все, что нужно, для повышения конкурентоспособности: «…Мы изменили подход к разработке новой продукции, производству, рынку и рекламе. Единственный нерешенный элемент этой головоломки – логистика. Она должна стать следующим фактором конкурентного преимущества. И возможности здесь просто потрясающие»{65}.
Журнал Fortune сообщает об огромных возможностях логистики:
«В прошлом году американские компании потратили 670 млрд долл. – целых 10,5 % ВВП – на упаковку, комплектацию, погрузку, разгрузку, сортировку, повторную погрузку и транспортировку товаров. Национальная система снабжения невероятно перегружена ненужными звеньями и избыточными запасами. Так, из системы снабжения одной лишь пищевой промышленности можно исключить операции на 30 млрд долл., что составляет почти 10 % годовых операционных затрат отрасли…»{66}
Таким образом, команда быстрого реагирования обладает всеми возможностями для обучения других команд в сфере логистики и не только.
Члены этой команды – инженеры по организации производства, которые не только знают, как добиться эффективности и продуктивности, но и понимают, как можно увеличить доходы.
Охрана окружающей среды. «Впервые День Земли отмечался каких-то 25 лет назад, но с тех пор стремление сделать воздух, воду и землю в нашей стране чище стало одним из важнейших приоритетов государственной политики». Так писал в 1992 г. Альфред Декрейн-мл., бывший глава компании Texaco{67}.
Защита окружающей среды – активно развивающееся движение во всем мире. Строгие законы были приняты почти во всех промышленно развитых странах. Экологи внимательно следят за принятием новых законов в этой сфере, а также за исполнением существующих. Для многих компаний затраты существенны, а перспективы развития событий пугающи.
Декрейн указывает, что, хотя все признают важность защиты окружающей среды, многие представители бизнеса занимают в этом вопросе оборонительную позицию. Спад американской экономики и множество ограничений, введенных в последние десятилетия ХХ в., вынудили общественность задуматься и об экономических реалиях. Но вопросы защиты окружающей среды вызывают больше эмоций, чем все другие аспекты социальной политики. Большинство людей поддерживает защиту окружающей среды.
Вот почему каждая компания должна оценивать урон, который она наносит окружающей среде, и решать, что можно сделать в каждом конкретном случае. Некоторые компании поймут, что у них нет таких проблем или что эти проблемы можно легко решить.
Но если сотрудники правовых органов или активисты указывают компании на нарушения, я предлагаю учредить команду, занимающуюся вопросами охраны окружающей среды, для работы с теми командами, деятельность которых наносит или может нанести ущерб экологии. Данный шаг поможет понять, насколько серьезны проблемы и как их можно решить.
Не следует недооценивать серьезность подобных проблем; необходимо иметь хорошо подготовленную команду, чтобы их разрешать.
Правовые вопросы. Компания лидерского типа должна создать команду, занимающуюся правовыми вопросами, которая будет консультировать остальные команды. Лидером должен стать главный юрисконсульт компании, а численность команды и квалификация в вопросах права зависят от специфики, масштаба и сложности бизнеса.
Изменения в области юриспруденции, происходящие в Соединенных Штатах, повлияют на состав этой команды. В прошлом корпорации обычно поручали функции независимого главного юрисконсульта какой-нибудь юридической фирме. Если же та не могла решить какой-то специальный вопрос, они с согласия клиента могли привлечь другую фирму. Сегодня корпорации могут не иметь независимого (внешнего) юрисконсульта; поэтому главный юрисконсульт компании сам выбирает фирму для решения проблемы, которую он не может разрешить сам.
Команда, отвечающая за правовые вопросы, должна делать все возможное, чтобы другие команды консультировались с ней заранее, что позволит избежать юридических осложнений.
Стратегия. Выработка стратегии – уже давно сфера ответственности высшего руководства компании. Топ-менеджеры видят себя разработчиками стратегии, создателями планов ее реализации и «проводниками», ведущими компанию к намеченной цели{68}. Такой подход используют в большинстве компаний с жесткой иерархией – стратегия воспринимается в таких компаниях и как фактор контроля, и как руководство к увеличению производительности.
В компании лидерского типа руководство также осуществляется сверху. Лидер команды, разрабатывающей стратегию, напрямую связан с координатором; но руководители высшего уровня хотят получать помощь от всех лидеров компании.
Лидеры в компании и члены их команд готовы внести свой вклад в разработку стратегии, поскольку очень заинтересованы в результативности компании и ее будущем успехе. Кроме того, они воспринимают компанию как единое целое. Сотрудники же различных уровней, как правило, располагают полезной информацией, необходимой для разработки стратегии. Причем они способны предложить как анализ, так и разумные решения. Такое массовое участие сотрудников дает большое преимущество по сравнению с обычным подходом к разработке стратегии сверху вниз, который принят в компании с жесткой иерархией, где разработкой стратегии занимается небольшой аналитический отдел. В действительности стратегию можно разрабатывать как снизу вверх, так и сверху вниз. По окончании этапа разработки генеральный директор проводит с координаторами совещания, чтобы достичь окончательного соглашения по стратегии.
