Поприветствовать. Затем:
1. Описать объективно суть ситуации со своей стороны, свои риски и опасения.
2. Тут же спросить, что планирует делать клиент: наказать своего проштрафившегося поставщика или строить конструктивный разговор, апеллируя к взаимным интересам.
3. Спросить у клиента, как он видит развитие событий и что нужно сделать для урегулирования конфликта и подписания актов приемки-передачи.
4. Утвердить порядок действий на удовлетворяющих обе стороны условиях.
При этом я сказал: «Константин, ни в коем случае не показывай, какой ты крутой. В этом случае возникает желание поставить тебя на место».
Стратегия «вести переговоры с позиции сына» была выбрана еще и потому, что его контрагент был зрелым мужчиной старше 60 лет с большим опытом управления предприятиями добывающей промышленности на Севере.
Сразу расставив точки над «i», я предложил вести разговор начистоту и не терять времени на ненужные домыслы и размышления, имея почву под ногами в виде готового решения клиента: «казнить» или «миловать».
Редкий северный руководитель в зрелом возрасте в ответ на прямой вопрос скажет честно, что хочет тебя ободрать как липку. Слава богу, репутация в этом мире еще имеет какое-то значение, а передаваемая история о том, что Леонид Семенович прямо сказал, что имеет целью разорить поставщика, быстро уйдет дальше его региона. А это уже «дурная слава», которая здорово может подпортить работу с другими поставщиками, когда свободных денег нет, а материалы очень нужны.
С начальником металлобазы было принято решение сыграть в кролика из старого мультика про терновый куст. Помните, волк поймал кролика и говорит: «Я тебя съем», а кролик отвечает: «Ешь меня, что хочешь делай, только не бросай меня в терновый куст!»
В итоге нужно было в переговорах с начальником металлобазы просить смилостивиться, извиниться, сожалеть, что произошла поставка без его ведома, а затем просить закрыть глаза на эту провинность и уверить, что это никогда не повторится. Естественно, это нужно сделать без всякого гонора. Надо было раз и навсегда уйти с позиции силы, апелляции к договору, ГОСТу и т. д. Человеку, чьи эмоциональные выгоды были «попраны», нужно было дать взамен другие. Представьте себе: человек сел в твой автомобиль и уехал, а потом говорит: «Все имеют конституционное право на путешествия и передвижение». В сознании начальника металлобазы эта ситуация выглядит так: пока он отсутствовал, кто-то приехал, запудрил всем мозги и привез товара на 3 млн рублей, еще хочет и место дефицитное на складе занять. Надо только прощения просить. Удовлетворить хотя бы эмоциональную выгоду начальника.
На войне все средства хороши. И можно быть правым до бесконечности, но если это мешает достижению результата, значит, твоя правота – твой враг, а истина где-то посередине. Ее и нужно искать в переговорах.
Конфликты также имеют свою специфику. Исходя из специфики конфликта нужно занять разные позиции.
1. Если вам нужно заручиться поддержкой контрагента на будущее и работать эффективно в дальнейшем и от его решения зависит ваш намеченный успех, нужно вести переговоры из позиции КОМПРОМИСС В ВАШУ ПОЛЬЗУ.
2. Если вам важно поставить партнера на место и вести переговоры на равных во избежание в дальнейшем притеснения ваших интересов, нужно выбирать стиль СОТРУДНИЧЕСТВО НА РАВНЫХ. Для этого я предлагаю рассмотреть два алгоритма ведения переговоров: мягкие переговоры и жесткие переговоры.
Итак, что такое МЯГКИЕ переговоры:
Это переговоры из позиции снизу:
– Сергей, в чем дело, вы срываете все сроки, мы расторгаем договор!
– Андрей Юрьевич, я понимаю, что вы рассчитывали на более быстрое решение вопроса. К сожалению, не все зависит от нас. Сейчас погодные условия таковы, что ни одна компания не смогла бы решить вопрос. Скажите, что вас беспокоит больше всего?
ПЕРВЫЙ ШАГ
Очень важно дать человеку выговориться. Возможно, придется задать несколько дополнительных вопросов с очень обеспокоенным и сочувствующим видом. Фразы типа: «Да вы что?», «Да, это серьезно», «Мне очень жаль», сказанные с интонацией клиента, позволят вам встать по одну сторону баррикад. Дать возможность человеку выговориться, а также снизить тон, поскольку люди повышают голос, как дети, когда их не слушают, не разделяют их чувств и переживаний.
ЛИЧНЫЙ ОПЫТ
Однажды бизнес-тренер компании, в которой я начинал свою карьеру, рассказала историю, ставшую примером для тренингов по урегулированию конфликтных ситуаций. Бизнес-тренер Валерия начинала карьеру из позиции психолога в клинике по реабилитации военнослужащих. Люди, потерявшие на войне друзей, естественно, не всегда вменяемы. Она говорила в ответ на переживания бывших военных, потерявших друзей в бою: «Да, я понимаю вас... «Однажды один офицер не выдержал и сказал, «Да что вы понимаете, тыловые крысы. Вы никогда не видели смерти в бою». С тех пор она стала говорить: «Я понимаю, что значит потерять близкого человека». Это присоединение было значительно более адекватным ситуации и помогало значительно лучше коммуникатировать с воинами в ходе психологической реабилитации на индивидуальном приеме.
ВТОРОЙ ШАГ в урегулировании конфликтной ситуации связан с уточнением того варианта событий,который представляется оптимальным для вашего контрагента.
Вопрос уточнения:
1. Что бы вы предприняли на моем месте?
2. Как вы полагаете будет лучше поступить на данном этапе для урегулирования вопроса?
3. Каким образом вы видите разрешение этой ситуации?
4. Что мы можем сделать для урегулирования этой проблемы? И т. д.
Не надо бояться задавать такого рода вопросы. Если вы узнаете, как мыслит контрагент, вам будет проще подготовиться к дальнейшему ходу переговоров.
Единственное, что в данной ситуации мы как бы даем возможность оппоненту сыграть белыми, поскольку предоставляем возможность первым назвать свою цель в переговорах. Но поскольку мы это правило знаем, то знаем, как к этому правильно относиться.
Как говорится: «Хорошо смеется тот, кто смеется последним». Исходя из этой мудрости, мы понимаем, что условия, невозможные для вас, нужно сразу вежливо и дипломатично отклонить.
ТРЕТИЙ ШАГ – ОТКАЗ.В конфликте интересов не нужно бояться отказывать. Единственное, очень важно, чтобы форма отказа была безличной: «Нет, мы на это не пойдем» – неверно. Лучше: «К сожалению, это невозможно». Тогда вы сохраните эмоциональный контекст с контрагентом, но при условии, что дадите достойную замену его варианту развития событий.
