Директора остались недовольны тем, что не получили полного контроля над своими заводами и фабриками. О том же сожалеют и внешние инвесторы.
Я думаю, всеобщая неудовлетворенность стала явным признаком достигнутого общественного компромисса. Эта неудовлетворенность пройдет только лет через пять — десять, если не больше. Но ведь и Аденауэра с Эрхардом, делавших экономическую реформу в послевоенной Германии, соотечественники не носили на руках, а ругали последними словами в свое время. Это сейчас Эрхарда приравнивают чуть ли не к лику святых, потому что он обеспечил немецкое экономическое чудо. Но на понимание этого ушли годы.
Анатолий ЧУБАЙС
КАК МЫ ЗАЩИЩАЛИ ПРИВАТИЗАЦИЮ
ИЩЕМ ОБЩИЙ ЯЗЫК С СИСТЕМОЙ
С самого начала активной приватизационной деятельности нам стало ясно: играть предстоит на поле противника. Основная масса чиновничества, с которой мы работали и работаем, воспитана в определенных традициях. Если мы не найдем общего языка с ней, не используем привычных для нее рычагов воздействия, — ничего у нас не выйдет.
Я рассказывал уже, как при пробивании первой программы приватизации мы использовали привычное для советского человека словосочетание — “основные направления”. А ведь пользоваться приходилось не только старыми словосочетаниями, но и старыми методами управления. Так, например, в той же программе имеется раздел: “обязательные задания по приватизации предприятиям различных отраслей”. Что это такое? Да обыкновенный спущенный сверху план советского образца: в Архангельской области приватизировать 60 процентов предприятий легкой промышленности, 50 — пищевой, 45 — строительных материалов... В Вологодской, Мурманской... И далее по алфавиту — вплоть до Ярославской.
Естественно, на нас обрушился залп критики — и справа, и слева. “Директивные методы!” “Возврат к централизованному планированию!” Но мы конструировали систему в расчете не на московского интеллектуала-демократа, а на председателя исполкома той же Архангельской или Амурской области. На десятки тысяч чиновников, которые вчера отчитывались за выполнение заданий по проведению коммунистического субботника, а сегодня станут отчитываться за план по проведению приватизации. Поэтому показатель мы выбирали простейший, лобовой, убогий по форме, но действенный по содержанию: доля приватизированных предприятий. Мы должны были разговаривать с советским чиновником на понятном ему языке.
Да, плановое задание. Но дальше раскручивалась вся система бюрократического контроля. Дальше — любые проверки Госкомимущества, контрольного управления президента, и уже, как бы идеологически ни был сориентирован проверяющий, он сурово скажет: “У вас плановый процент 35, а факт — 32. Недорабатываете, товарищи, отстаете по такому важному показателю, как приватизация”. Может быть, кому-то такой подход покажется циничным, но нам предстояло заставить сотни тысяч людей делать то, что они раньше никогда не делали, переломить их отношение к собственности, нарушить, наконец, инерцию покоя в социально-экономической системе, а это — страшная сила. И противопоставлять ей тоже надо силу!
Соответственно и кадры нам нужны были всякие. Я прекрасно понимал, что, опираясь только на молодых, боевых, интеллектуальных ребят, дела не сделаешь. Им противостояла система. И потому среди моих заместителей были не только тридцатилетний Дмитрий Валерьянович Васильев, но и Александр Иванович Иваненко, который большую часть жизнь проработал в старых властных структурах: ЦК КПСС, аппарате Горбачева.
Вообще проблема языка общения реформаторов со старыми кадрами нуждается в осмыслении и более широком толковании. Меня как-то спрашивали журналисты о Геннадии Бурбулисе, о том, как я к нему отношусь. Я говорил, что Геннадий сделал совершенно фантастическую по тяжести работу: он был первым, кто внедрил в административную систему управления чужой язык, на котором она до сих пор не работала. Этот язык из другой системы ценностей, из другого стиля поведения, характера взаимоотношений с окружающими, уровня образования и культуры. Начиная с Геннадия Бурбулиса этот язык стал внедряться в аппарат.
Помню, сидим мы как-то с Гайдаром на совещании, то ли региональном, то ли отраслевом. В зале — человек тысяча. И видно, что для этих людей мы двое, как будто с Марса прилетели. Совершенно чужие здесь. Я просто кожей чувствую, как каждый из них думает: “Ну, пусть бы этот тип вещал о перестройке, о демократии, о рынке с экрана телевизора — Бог с ним. Но когда он приезжает ко мне в область, и не только консультирует, но требует выполнять какие-то безумные решения, да еще грозится в случае чего башку оторвать, — это уже слишком!” Здесь потрясение и для них, и для нас очень глубокое. Надо уметь приспосабливаться к их восприятию. Надо понимать, что ты не можешь заставить десятки тысяч людей вдруг понять марсианский язык, на котором ты говоришь. Ты должен заговорить на их языке, только тогда ты сможешь заставить их делать то, что тебе нужно.
Вот, скажем, нам необходимо провести через правительство документы по реформе государственных предприятий. Документ в значительной степени разрабатывал Петр Петрович Мостовой. Он и выступает в правительстве. Язык его довольно специфический, примерно такой: “Сложившаяся юридическая конструкция полномочий собственника, обусловленная категорией полного хозяйственного ведения, радикально ограничивает потенциал государственных органов власти в совершенствовании развития такой-то юридической категории. В действительности, введенная нормами статьи такой-то, эта категория подвергалась серьезной критике в ходе юридических дискуссий...” и т.д. и т.п. Аудитория перестает понимать, о чем идет речь. По отдельным репликам с мест я вижу, что вслед за непониманием идет отторжение, а потом и агрессия: “Чего это он тут нам лекцию читает?! Что мы, без него не разберемся?! И вообще, на что он сдался, этот документ?!”
В конце концов, мне приходится брать слово и, просто переламывая ситуацию, переходить на другой язык. “Главная задача правительства, — стараюсь говорить я привычные вещи, — восстановить управляемость народным хозяйством. Она была существенно утеряна в последнее время. И наша задача — восстановить ее, во-первых, в приватизированном секторе, во-вторых, в секторе государственных предприятий. Все то, что сегодня вам предложено, и есть восстановление управляемости в сфере государственных предприятий. Кто из вас сегодня может сказать, что он спокойно снял хоть одного директора? Почему вы, министры, можете в течение пяти минут без труда уволить любого сотрудника министерства и никто из вас не может расстаться ни с одним директором? Каждый из вас может привести сотни примеров пьянства, разгильдяйства директоров, перепродажи продукции на сторону. Но ни одного из них вы не в состоянии уволить. За весь 1993 год правительство уволило лишь трех директоров по всей России. Не может существовать система управления, которая не командует нижестоящим уровнем. Нужно восстановить управляемость. Для этого надо принять предлагаемые документы”.
Лозунг “Восстановление управляемости” в голове каждого министра — это свое родное, привычное. Поэтому ситуация кардинально разворачивается: от полного отторжения документа к полному принятию и подписанию.
Одним словом, если хочешь добиться взаимопонимания, ты должен затрагивать именно те проблемы, которые людей действительно беспокоят, должен знать, что их волнует, а что нет. Но, кроме того, во взаимоотношениях с руководителями, воспитанными в духе советской системы управления, должна присутствовать и жесткость, которую они понимают и принимают. Им можно что-то объяснять, можно доказывать, но иногда следует и орать, если за твоим криком стоят определенные аргументы.
Одними аргументами эту аудиторию прошибить невозможно. Тебя психологически задавят смешками, хохотком, перешептываниями. Ты можешь все правильно говорить по делу, но поездка будет провалена. И эффект встречи, и твой личный имидж, и действенность твоих распоряжений — все пойдет насмарку, если ты не заткнул глотку кому-то из наседающих на тебя. Если в нужный момент не обрезал: “Ну-ка вот вы, встаньте и объясните, что у вас происходит там-то и там-то”. Если ты не ткнул носом в ошибки, не показал какому-либо зарвавшемуся обличителю Москвы, какие безобразия им лично допущены на его родном предприятии. Если не напомнил, что ему лично придется отвечать за то, что он натворил.
Как-то приезжаю в Амурскую область, собираю директоров. Большой зал, человек 500, все заведенные — выступают один за другим, и каждый покусывает. Один тихонечко, другой сильней, третий еще сильней. Видя, что реакции нет (а я сижу тихо, внимательно слушаю), четвертый начинает хамить, а пятый уже совсем распустился: “До каких пор... Прекратите издевательство!.. Народное хозяйство разрушено!.. — И дальше: — Я у себя на фабрике дошел до того, что какие-то корейцы приходят ко мне и хотят купить рубашки, которые я произвожу. Пусть мне наконец скажет Чубайс, нужна моя фабрика правительству или не нужна? Не нужна — так и скажите! А то ведь вот до чего дошло — мои рабочие не в состоянии своевременно зарплату получить, а какие-то корейцы приходят ко мне рубашки покупать!”
