В первое время работы в Loudcloud многие сотрудники делали много глупостей, объясняя это так: «Бен сказал». Зачастую оказывалось, что ничего подобного я не говорил, а еще чаще – говорил, но не в том смысле, в каком это было понято. Принципы управления, о которых пойдет речь далее, основаны как раз на этих случаях из практики.
Когда я руководил компанией Opsware, у нас часто в конце квартала возникала проблема с количеством продаж, ласково называемая «закономерность хоккейной клюшки». Такое название она получила потому, что график продаж за квартал приобретает именно форму хоккейной клюшки. Наша «клюшка» оказывалась настолько крутой, что в один из кварталов мы получили 90 % всей выручки в самый последний день. Подобная динамика продаж очень затрудняет планирование деятельности компании и вызывает особую тревогу, если ваша компания акционирована (как наша на тот момент).
Естественно, я был полон решимости выпрямить нашу «хоккейную клюшку» и сделать деятельность компании более предсказуемой и ритмичной. С этой целью агентам по сбыту были предложены специальные премиальные бонусы за сделки, заключенные в первые два месяца квартала. В результате в следующем квартале наш график приобрел более линейную форму, а объем продаж немного уменьшился за счет того, что сделки третьего месяца плавно переместились на первые месяцы следующего квартала.
Руководя большой командой программистов в Netscape, я оценивал один из наших программных продуктов по показателям качества, потребительским свойствам и соблюдению сроков выпуска. Моя группа вовремя выпустила обладающий всеми необходимыми качествами и с очень небольшим количеством багов программный продукт. К сожалению, он оказался довольно посредственным, поскольку не обладал ни одним выдающимся потребительским свойством.
Во времена моей работы в HP там существовали очень жесткие требования к выполнению плана по показателям объема продаж и валовой прибыли. Некоторые подразделения выполняли эти планы ценой систематического недофинансирования исследований и разработок. Они сильно ослабили свои конкурентные позиции в долгосрочном аспекте, что и привело их в конце концов к катастрофе. Во всех трех случаях менеджеры обеспечили требуемый, но отнюдь не желаемый результат. Как это могло случиться? Давайте посмотрим.
Выпрямление «хоккейной клюшки» – ложная цель
Оглядываясь, могу с уверенностью утверждать, что никогда не просил сотрудников выпрямлять «хоккейную клюшку». Если бы я хотел от них именно этого, то по крайней мере временно молча согласился бы на снижение абсолютных квартальных показателей. У нас имелось ограниченное количество агентов по сбыту, в основном обеспечивающих выполнение квартального плана по продажам. Чтобы сделать график продаж линейным, они должны были изменить свои методы работы и пересмотреть приоритеты. К несчастью, прежняя приоритетная цель – максимизация объема продаж – нравилась мне куда больше. Я довольно удачно справился с ситуацией. Сунь-цзы[23] в своем знаменитом труде «Искусство войны» предупреждал, что команда будет деморализована, если поставить перед ней невыполнимую цель. В моем случае до этого не дошло, но все равно пришлось пересмотреть порядок приоритетов. Правильное решение состояло в том, чтобы заблаговременно принять тяжелое решение по более важной проблеме – либо максимизировать квартальные продажи, либо повысить предсказуемость деятельности компании. Рекомендации имели смысл, только если считать более важной вторую проблему.
Зацикленность на цифрах
Во втором примере я управлял людьми, ориентируясь на ряд показателей, которые далеко не полностью отражали мои истинные устремления. Я стремился создать превосходный высококачественный продукт, который понравится покупателям, причем сделать это вовремя – в таком порядке.
К сожалению, выбранные для контроля показатели не отражали этих приоритетов. На базовом уровне показатели играют роль стимулов. Мы постоянно оценивали качество продукта, его потребительские свойства и график разработки, обсуждали все это на каждой встрече. Стоит ли удивляться, что сотрудники сфокусировались на достижении заданных показателей в первую очередь, забыв об остальных целях. Показатели не отражали эти реальные цели, а в результате я просто сбил свою команду с толку. Интересно, что эта проблема часто всплывает во многих стартапах, работающих в области обслуживания интернет-пользователей. Мне часто приходилось видеть команды, которые маниакально стремились добиться установленных показателей по привлечению и удержанию клиентов. Обычно привлечь клиентов им удавалось, а вот с тем, чтобы удержать их, дело обстояло хуже. Почему?
Для многих продуктов показатели привлечения потребителей описаны весьма подробно, что дает менеджерам достаточно материала для организации их выполнения. В противоположность этому показатели удержания потребителей рассматриваются менее подробно, и менеджерам гораздо сложнее контролировать их выполнение. В результате многие недавно созданные компании придают большое значение показателям удержания потребителей, но при этом уделяют явно недостаточно времени изучению реального мнения потребителей об их продукте. Таким образом, давление на менеджеров выливается в гонку за показателями, но не приводит к совершенствованию продукта. Очень важно добавить к видению превосходного продукта еще и строгую дисциплину выполнения показателей, но, если эта задача заслоняет собой видение продукта, вы не сможете получить то, чего хотите.
Управлять компанией по показателям – то же, что раскрашивать картину по нумерованным сегментам
Некоторые цели компании можно выразить количественно, а некоторые нет. Если вы требуете отчетности по количественным показателям и игнорируете качественные, можно поручиться, что последние реализованы не будут, а ведь именно они могут оказаться наиболее важными. Управление исключительно на основе показателей напоминает раскрашивание картины по нумерованным сегментам – это только для любителей.
HP стремилась обеспечить высокую прибыль сейчас и в долгосрочной перспективе. Но, сосредоточившись на краткосрочных показателях прибыли, компания пожертвовала прибылью в будущем. Заметьте, что помимо прибыли можно было бы использовать множество других показателей – как количественных, так и качественных.
• Растет или падает наша доля рынка по сравнению с долями основных конкурентов?
• Растет или падает уровень удовлетворенности потребителей?
• Что наши собственные программисты думают о наших продуктах?
Управляя организацией так, будто бы она была «черным ящиком», некоторые подразделения HP оптимизировали текущие показатели прибыли за счет снижения своей конкурентоспособности в будущем. В свою очередь, компания поощряла менеджеров за достижение заданных показателей прибыли в краткосрочном аспекте, что обернулось большими потерями в долгосрочном. Лучше было бы ориентироваться на «белый ящик». Это означает, что необходимо учитывать не только динамику финансовых показателей, но и то, каким образом они достигаются. Следует штрафовать менеджеров, жертвующих будущим компании ради сиюминутных прибылей, и поощрять тех, кто инвестирует в перспективу, даже если отдачу от таких инвестиций пока трудно оценить.
Несколько слов в заключение
Нетрудно заметить, что слова лидеров могут быть неправильно поняты по многим причинам. Чтобы этого избежать, вам надо иметь в виду, что любой измеримый показатель стимулирует менеджеров к определенной модели поведения. Если вы решили, какого результата хотите добиться, самое время сопоставить описание этого результата и ту модель поведения сотрудников, которую это описание стимулирует. Иначе можно создать нежелательные стимулы поведения, эффект которых перевесит даже те недостатки, что вы пытаетесь устранить.
Управленческий долг
Благодаря автору технологии wiki[24] программисту Уорду Каннингему понятие «технический долг» получило широкое распространение. Если вы, экономя время, быстро пишете «грязный» код со многими ошибками, то в итоге вам придется вернуть это время назад с процентами. Иногда подобные компромиссы оправданны, но если вы станете прибегать к ним постоянно, то столкнетесь с серьезными неприятностями. Существует еще одна похожая, но менее понятная концепция, которую я назову управленческим долгом.
Как и технический, управленческий долг возникает, когда вы принимаете управленческое решение, обоснованное в краткосрочном аспекте, но грозящее большими дополнительными затратами в долгосрочной перспективе. Как и технический долг в области программирования, управленческий долг иногда имеет смысл, но часто – нет. Еще важнее то, что, накапливая управленческие долги и не желая вести их тщательный учет, вы рискуете рано или поздно потерпеть профессиональное банкротство.
