Пожалуй, да. В распоряжении вашего шефа имеется фиксированная сумма, которую он может распределять на повышения. Если он больше выделит Монике, то Ларри достанется меньше. Вам нужно, чтобы, просматривая список сотрудников и встретив там вашу фамилию, он подумал: «Он так быстро сообщил мне, сколько у нас компьютеров со старой версией Windows. Он вообще всегда быстро делает то, что я прошу». Не хотите же вы, в самом деле, чтобы он подумал: «Помнится, работа над бюджетом весь день стояла, пока я ждал ту статистику». Или того хуже: «Сорвав сроки, я упал в глазах шефа, а все потому, что такой-то никогда не торопится предоставить мне нужную информацию. Не видать такому-то повышения в этом году».
Как управлять шефом
Многие считают такое управление улицей с односторонним движением. Я думаю иначе. Управление — это взаимоотношения, и их развитие отчасти зависит от вас. Без хороших отношений с шефом трудно чего-то добиться или сделать карьеру. И наоборот, хорошие отношения позволят вам достичь большего в профессиональном отношении, получить удовлетворение от работы и ускорить продвижение по службе.
Поискав в Сети фразу «как управлять своим боссом», вы получите множество ссылок на прекрасные статьи и книги. Значит, многие понимают, что нужно улучшать взаимоотношения со своим руководством. Запланируйте время на чтение хотя бы некоторых из этих статей.
Я считаю, что три ключевых момента в управлении шефом — получать от него помощь в продвижении по службе, правильно делегировать наверх задачи, а также понимать его цели и участвовать в их достижении.
Доведите до сведения своего шефа ваши карьерные цели
Проинформируйте шефа, кем вы хотите стать через два года, или через пять, или через десять лет. Ваш начальник не экстрасенс. Скорее всего, если вы просто хорошо работаете, он может думать, что вас все устраивает. Ему проще считать, что все подчиненные довольны положением дел. Но вы-то предпочли бы двигаться по служебной лестнице, не так ли? Вы хотите занять ведущую позицию в группе или перейти на руководящую должность, хотя, возможно, вы работаете системным администратором, просто чтобы заработать на учебу и стать художником, актером или писателем.
Важно, чтобы шефу были известны ваши цели. Вот и расскажите ему о своих целях и мечтах. Не стесняйтесь, но и не будьте, как заезженная пластинка. Раз в год в беседе с глазу на глаз сообщайте ему о том, какой вы видите свою дальнейшую карьеру. Помнится, зайдя в кабинет к Лесу Ллойду (Les Lloyd), я сказал: «Лес, может, я пока и новичок, но в будущем хочу стать одним из менеджеров вашего компьютерного центра». Минуту подумав, он рассказал, чего я должен достичь в профессиональном отношении, чтобы он смог считать меня кандидатом на эту должность. В то лето я работал не покладая рук и вскоре получил повышение. Несколько похожих историй у меня было и в других фирмах, где я работал после университета.
Делегируйте наверх задачи, только если требуются полномочия вашего шефа
Делегирование наверх означает перекладывание какой-то задачи на вашего шефа. Секрет в том, чтобы знать, когда это можно делать, а когда нет. Если вы попытаетесь делегировать шефу задачу в неподходящий момент, это будет выглядеть так, словно вы увиливаете от работы.
Вот подходящий случай: вам не удается убедить клиентку в том, что ее отдел должен платить за сервер. К примеру, она считает, что платить должен ваш отдел компьютерной поддержки, либо вообще не понимает, зачем нужен сервер. Здесь имеет смысл обратиться за помощью к шефу, потому что здесь он может применить свои полномочия. Он может решать деловые вопросы, тогда как ваши полномочия относятся к техническим вопросам. А еще благодаря своим полномочиям ваш шеф понимает политическую ситуацию в фирме. Возможно, он знает, что эту клиентку не переубедить, либо каким-то образом решит вопрос на более высоком уровне.
Решайте проблемы на соответствующем уровне
Не обсуждайте технические вопросы с вице-президентом фирмы и не решайте политические проблемы с технологами.
Руководители, как правило, хотят иметь дело с руководителями того же уровня. Вице-президенты общаются с вице-президентами. Директора достигают наилучшего взаимопонимания с другими директорами. Если вы хотите пересечь эти горизонтали, свяжитесь с сотрудником вашего уровня, подчиненным тому, с кем вам нужно переговорить. А еще лучше — обратитесь к своему шефу, который гораздо лучше ориентируется в структуре организации.
Чтобы не оставалось неясных моментов, рассмотрим ситуацию, в которой делегирование наверх неуместно. Пусть сервер уже куплен и ждет, когда его установят. Стоит ли просить шефа, чтобы он установил сервер? Вообще говоря, нет. Здесь не требуются его полномочия. У вашего шефа может быть техническое образование и достаточно опыта, чтобы установить сервер быстрее, чем это сделаете вы, но если уж он поручил это дело вам, попытка переложить его на шефа будет выглядеть как уклонение от ответственности.
С другой стороны, если вы не знаете, как установить этот сервер, допустимо обратиться к шефу за помощью. В этом случае вы просите его не выполнить работу, а научить вас. Здесь действительно требуются его полномочия. Основная функция руководителя состоит в распределении ресурсов. Он решит, заняться ли ему вашим обучением лично или поручить это другому сотруднику. Попросив научить вас устанавливать сервер, вы поступаете правильно, потому что фактически просите шефа выделить ресурсы на ваше обучение.
Понимайте цели своего шефа и помогайте ему в их достижении
Если вы хотите, чтобы шеф помогал вам, вы должны помогать ему. «Почему это? Это ведь его работа — решать вопросы вроде управления карьерой, так?» Конечно, в техническом смысле это так, но медом вы приманите больше мух, чем уксусом. Ваш руководитель станет энергичнее продвигать вас к успеху, если увидит, что вы помогаете его продвижению.
Уточняю: в данном случае успех означает соответствие целям шефа. Я говорил, что ваш шеф не экстрасенс, и не стоит рассчитывать на то, что он догадается о ваших карьерных планах. И вы не пытайтесь разгадать его планы с помощью телепатии. Чтобы сориентироваться, прислушайтесь к более опытным коллегам, возможно, им известны мотивы вашего шефа. Но лучше всего поговорить с самим шефом.
Несколько раз начальники удивляли меня, когда я наедине спрашивал, каковы их цели и чем я могу помочь в достижении этих целей. Обычно я формулировал вопрос следующим образом: «По каким критериям Ваш шеф оценивает Вашу работу? Зная эти критерии и ориентируясь на них, я смогу эффективнее организовать работу команды».
В одном случае шеф перечислил конкретные технические проекты, которые ему нужно завершить в этом году. Оказалось, что он «продал» их вышестоящему руководству, и оно ожидает их завершения. Я вскоре понял, что значительная часть моей работы не имеет никакого отношения к этим проектам, и изменил приоритеты своей деятельности, чтобы способствовать успеху шефа. Он заметил это и не остался в долгу.
В другой раз шеф сообщил мне критерии, определяющие размер его премии в конце года. Сначала я подумал: «Что за меркантильность!», а потом: «Кто я такой, чтобы судить?» И расставил приоритеты в своей работе так, чтобы эти критерии были удовлетворены. В сущности, моя цель состояла в том, чтобы шеф получил максимальную премию. Это позволило бы мне с большей вероятностью получить то, что я хочу, будь то продвижение по службе, повышение оклада или новый супер-пупер-компьютер на рабочем месте. Разве это неэтично? Конечно, нет (при условии, что я не совершаю неэтичных поступков, двигаясь к цели).
Тут может возникнуть любопытная проблема. Что, если критерии оценки деятельности моего шефа не соответствуют интересам фирмы, как я их понимаю? Например, я считаю, что фирме выгоднее повысить качество продукции, а работу шефа оценивают по росту объема выпуска. Придется доверять руководителям шефа, которые эти критерии устанавливали. Как вариант, можно стремиться к обеим целям. Трудно? Если вы настолько умны, что видите выгоду фирмы лучше, чем начальники вашего начальника, то у вас не должно быть проблем с поиском пути, ведущего к обеим целям сразу.
Я не считаю циничным подход, при котором вы даете руководству именно то, что оно просит. Однако порой критерии оценивания вашего шефа непреднамеренно провоцируют его на плохую работу. Как-то раз мне довелось посетить некий отдел технической поддержки, начальник которого получал премию за снижение среднего времени проявления реакции на запрос клиента. (Вы уже поняли, к чему это приводило?) Сотрудники отдела хватали трубку после первого гудка (или быстро считывали запрос, поступивший в базу данных) и просили клиента подождать. Обслуживание не улучшалось, но работа коллектива удовлетворяла критериям. На следующий год руководство стало измерять производительность по среднему времени решения проблемы. Как вы могли догадаться, запросы закрывались довольно быстро независимо от того, были ли они удовлетворены в действительности. Типичный разговор с клиентом был таким: «Я закрою этот запрос; если мое предложение не поможет Вам решить проблему, перезвоните». И вновь клиенты оставались недовольными.
