Так что данные показывают: если вы хотите сделать прогноз, то применение базовых ставок эффективнее, чем мнения экспертов, которые лучше, чем прогнозы новичков (замыкают шествие люди, которые ушли в леса за несколько дней до 2000 года, поверив прогнозам о крушении цивилизации).
Исследования Тетлока требуют: проявляйте скромность, когда речь заходит о ваших интеллектуальных способностях. Каждый раз, когда возможно, лучше вообще не пытаться прогнозировать. Например, если вы специалист по программному обеспечению, у вас нет никаких оснований считать, будто вам проще предсказать эволюцию хаотичного рынка технологий, чем для политолога – спрогнозировать результаты президентских выборов в странах со стабильной западной демократией.
Учинг предоставляет альтернативу, но как способ познания реальности, а не прогнозирования.
* * *
САРАС САРАСВАТИ, ПРОФЕССОР Высшей школы бизнеса Дарден Университета Вирджинии, показала: мелкие предприниматели – полная противоположность ученым мужам. По ее словам, у многих предпринимателей есть одна сходная черта – отвращение к прогнозам. «Если вы дадите предпринимателям данные, относящиеся к будущему, они просто не обратят на них внимания», – сказала она в интервью журналу Inc. Похоже, мелкие предприниматели считают, что по поводу прогнозирования беспокоиться не стоит: одно исследование показало, что 60 % руководителей Inc. 500[64] перед запуском своих компаний даже не написали бизнес-планов.
Для изучения того, как думают мелкие предприниматели, Сарасвати провела углубленное интервью с 45 основателями компаний с оборотом в пределах от 200 миллионов до 6,5 миллиарда долларов. Одним из пунктов было исследование гипотетического запуска с вопросами о том, как принимаются важные решения.
Одним из вопросов был: «Какие исследования рынка вы провели бы на месте предпринимателя?» В ответ один из участников, открытый для сотрудничества, начал бодро придумывать исследования, которые мог бы провести. Но затем, в середине своей речи, внезапно остановился и честно сказал: «На самом деле я не стал бы проводить все эти исследования, я просто пошел бы продавать. Я не верю в маркетинговые исследования. Кто-то однажды мне сказал: “Единственное, что вам нужно, – это клиент”. Вместо того чтобы задавать вопросы, я попытался бы сделать продажи».
Именно это и произошло в конце 1990-х, в разгар дотком-эпохи[65]. Тогда-то у Билла Гросса появилась идея, которую он решил проверить. Гросс, основатель инкубатора запусков под названием idealab! загорелся идеей продажи автомобилей через интернет непосредственно потребителям. Он представлял себе так: клиенты могут быстро найти тот автомобиль, который хотят, и получить его прямо у своей двери, что позволяло им избежать общения с продавцами.
Он знал, что в принципе идея может сработать, но это было рискованно. При продаже через интернет он мог предлагать скидки, потому что ему не нужно было держать большой запас товаров (много дорогих автомобилей). Но даже со скидкой автомобиль – довольно крупная покупка, чтобы осуществлять ее через интернет. Согласятся ли люди потратить 20 000 долларов на автомобиль, на котором не совершили пробной поездки? Даже не видели его в глаза?
Чтобы пролить свет на этот вопрос, он пошел на пробный эксперимент: нанял на 90 дней CEO и дал ему задание продать одну машину. Энди Циммерман, в то время главный COO idealab! вспоминает, что произошло:
В ходе мозгового штурма мы встретили сопротивление, потому что некоторые считали маловероятным, чтобы люди покупали дорогостоящие товары через интернет. В то время никто не продавал автомобили через интернет. Но вместо того чтобы продолжать обсуждать, мы создали сайт из нескольких страниц, который якобы позволял заказать на нем автомобиль. На самом деле запрос поступал к сотруднику, который смотрел цену в Kelley Blue Book[66] и отправлял ее клиенту. На следующее утро Билл обнаружил, что мы продали три автомобиля, и нам пришлось срочно закрывать сайт, потому что мы предлагали очень большие скидки.
Вместо того чтобы продолжать дискуссию, команда провела учинг и разрешила неопределенность. Учинг привел к основанию компании CarsDirect.com{81}, которая в течение трех лет со дня основания была крупнейшим автодилером в стране.
Профессор Сарасвати обнаружила: предпочтение тестирования перед планированием – одно из самых поразительных отличий между мелкими предпринимателями и руководителями корпораций. Она сказала, что большинство руководителей крупных компаний пользуются прогнозами и, кажется, «совершенно уверены, что могут контролировать будущее в той степени, в которой могут его прогнозировать». И наоборот, мелкие предприниматели склонны к активному тестированию и «совершенно уверены, что могут контролировать будущее, поэтому незачем его прогнозировать»{82}.
Точка зрения мелких предпринимателей начинает проникать в крупные организации. Скотт Кук, основатель Intuit, настолько уверился в достоинствах учинга, что выступает в поддержку того, что называет «лидерством посредством эксперимента». Кук считает: лидеры должны прекратить попытки получить все ответы и принять все решения. В речи в 2011 году он сказал: «Руководители принимают решения на основании политики, убеждений и PowerPoint»{83}. Ни один из этих факторов, отмечает Кук, не гарантирует торжества хороших идей. Когда мы принимаем решения на основе экспериментов, у лучшей идеи появляется возможность проявить себя.
В качестве примера Кук привел напряженную дискуссию с командой из Индии, которая разрабатывала новый продукт для индийских фермеров. Идея в том, что за небольшую плату фермеры смогут получать на свои мобильные телефоны информацию о текущих ценах на разные продукты на разных рынках. Таким образом, они смогут отвозить свой урожай туда, где предлагают самую высокую цену. Кук и некоторые члены его команды издевались над идеей. «Я думал, что это безрассудство», – сказал он, но согласился позволить индийской команде проверить сырой прототип идеи.
К удивлению Кука, пилотный вариант оказался хитом, и после 13 экспериментов индийская команда разработала сложный продукт, позволявший повысить доходы фермеров в среднем на 20 %. Для многих дополнительных денег оказалось достаточно, чтобы отправить детей в школу. К 2012 году эту систему использовали 325 000 фермеров. Но она не появилась бы, если бы Скотт Кук и другие руководители Intuit не дали ей шанс.
ЕСЛИ ВЫ МОЖЕТЕ ПРОВЕСТИ УЧИНГ в корпоративном мире, может быть, вы сможете провести его и дома? Так подумал Гейб Габриэльсен, брокер по недвижимости и отец семейства, живущий в Сан-Хосе. У Габриэльсена есть девятилетний сын по имени Колин. Как и многие другие девятилетние дети, Колин часто бывает не согласен с родительским мнением. Например, весной 2011 года он протестовал против обычая Гейба спускаться к завтраку полностью одетым. Вообще-то Гейбу было неважно, в чем завтракает Колин, просто он беспокоился, что если Колин не оденется перед завтраком, то опоздает в школу. «Но мне гораздо удобнее есть в пижаме!» – спорил Колин.
После нескольких сокрушительных дискуссий Гейб решил изменить стратегию. Прочтя страницу из книги Скотта Кука, он объявил: «Хорошо, Колин, мы попробуем твой способ в течение трех дней. Но если за эти дни ты хоть раз опоздаешь в школу, то вернемся к старой системе».
Колин, пораженный этим изменением, успешно справился с испытательным сроком. Он приходил завтракать в пижаме и не опаздывал в школу. В результате новая практика прижилась и обе стороны остались довольны результатом: для Гейба – сын меньше с ним спорил, а для Колина – удовлетворение от победы над отцом.
Теперь пришло время оговорок. Хотя до сих пор мы прославляли преимущества учинга, необходимо отметить, что учинг не панацея для решений. Как мы уже видели, он может быть очень эффективен в проверке наших предположений реальной жизнью. Но есть большой недостаток: он плохо подходит для ситуаций, которые требуют выполнения обязательств.
Представьте, что Колин играл бы в бейсбол и, устав ходить на тренировки после школы, захотел бы поэкспериментировать с уходом из команды – просто пропустить несколько занятий, чтобы посмотреть, как ему это понравится. Для большинства родителей это будет выглядеть нарушением обязательств: ты обязался играть за эту команду, поэтому нужно довести дело до конца. А что если военнослужащим разрешат проводить учинг – оценивать, подходит ли им пребывание в учебном лагере? У нас, наверное, была бы армия из пяти человек.
Учинг лучше всего подходит для ситуаций, когда мы нуждаемся в большем количестве информации. Но он не позволяет нам эмоционально топтаться на месте, смягчая решение, по нашему мнению, правильное, но причиняющее нам боль. Рассмотрим двух мужчин, Маршалла и Джейсона, которые бросили колледж через два года, а теперь, в возрасте 25 лет, понимают, что не могут продвинуться по службе. Маршалл точно знает: для продвижения по службе ему нужен диплом, но откладывает его получение. Он не слишком любит учиться, поэтому ему всегда легко найти причину, чтобы увильнуть. Для него учинг – скажем, проходить одну дисциплину за семестр – будет отговоркой. Вероятно, это плохо закончится. С такой скоростью потребуется много лет, чтобы получить диплом, и с каждым годом ему будет все легче забросить учебу.
