Есть еще и четвертый полезный эффект. Чисто психологический. И открыт он был случайно. Как-то в США, в небольшом городке Чичеро, штат Иллинойс, психологи проводили исследования. Они хотели выяснить зависимость производительности труда сотрудников от интенсивности освещения в комнате. Пришли к рабочим, увеличили интенсивность света в помещении. Сделали замер производительности – оказалось, что она повысилась. В принципе, это было ожидаемым результатом. В отличие от того результата, который получили психологи на втором этапе эксперимента. Когда они снизили интенсивность света в помещении, чтобы ради чистоты эксперимента доказать, что производительность снизится, оказалось, что эта самая производительность не только не снизилась, а наоборот – снова увеличилась! Эксперимент стали повторять, используя другие переменные: цвет стен, в которые покрашено помещение, изменения в графике работы и т. д. Всегда они получали сходные результаты – как ты переменную ни меняй, производительность повышается! Но на время! Как раз на то время, когда проводились эксперименты. Все это дало основание сделать важный вывод: производительность работников повышается, когда они чувствуют внимание к себе и своей работе со стороны. Кто-то интересуется ими и их работой – стараются лучше.
...
РЕКОМЕНДАЦИЯ
Чаше навешайте сотрудников на их рабочих местах, посещайте их, наблюдайте за работой, создавайте деловые игры, в которых предлагайте принять им участие. Пусть стараются.
Еще одно важное основание в пользу посещения сотрудников на их рабочих местах – это возможность решать все проблемы, которые у них возникают, сразу и на месте. Особенно полезно это тогда, когда начинаются конфликты.
...
РЕКОМЕНДАЦИЯ
Никогда не отгораживайтесь от решения конфликтов между работниками. Не факт, что они смогут решить их конструктивно без вашей помощи. А ваша помощь может быть одна – выступить медиатором в разрешении конфликтов.
Конфликты между сотрудниками
Любой конфликт содержит в себе предмет конфликта, то есть то, из – за чего начался весь сыр – бор; особые, как правило отличающиеся, мотивы конфликтующих; специфическое видение конфликтной ситуации каждой из сторон; а также свои различающиеся позиции.
Примерно так выглядит схема конфликта
Задача медиатора и вас как посредника в разрешении конфликта – разобраться во всех составляющих этой схемы. То есть, во – первых, выяснить из – за чего возник конфликт. Может, это они так за возможность больше поработать дерутся. Уже на этапе выявления предмета конфликта вы можете его разрешить. Особенно если сотрудники не могут между собой работу поделить. «Можно бесконечно долго смотреть на огонь, на океан и на то, как усердно работают другие, пока ты отдыхаешь».
...
РЕКОМЕНДАЦИЯ
В любом конфликте придерживайтесь нейтралитета, будьте внимательны к точкам зрения всех сотрудников.
Уже когда вы стремитесь выявить предмет конфликта, вы можете определить тонкости того, как воспринимают саму ситуацию сотрудники. Для кого-то решение этого конфликта – дело принципа, а кто-то просто хочет больше заработать. Нередко они вообще об одном и том же говорят, но на разных языках.
Поэтому обращайте внимание на то, какой репрезентативной системой (зрительной, слуховой или кинестетической) пользуется каждый из сотрудников. Здесь же вы сможете определить и позицию каждой из сторон. Позиция – это конкретное поведение в конфликте. Кто-то, как говорится, уперся рогом, кто-то слишком много кричит, кто-то считает, что есть его мнение и мнение неправильное и т. д. Некоторым работникам достаточно просто указать на ту позицию, которой он придерживается, чтобы он, наконец, стал прислушиваться, присматриваться и прочувствовал позицию и видение ситуации своим оппонентом.
Участвуйте в разрешении конфликтов между подчиненными
Самое интересное в конфликте – это мотивы. Их, как правило, норовят скрыть. Для кого-то конфликт с коллегой – это средство самоутверждения, способ показать себя («начни воевать против короля, чтобы приняли, как короля» – одно из правил получения власти), у кого-то будет мотив защитить свои интересы или интересы другого (чаще, конечно, свои и амбиции заодно удовлетворить), у кого-то будет основной мотив – эмоциональная разрядка (по принципу «покричал и вроде легче стало», правда, такие личности довольно отходчивые) и т. д. Когда вы выявляете мотивы, которые побудили человека вступить в конфликт, автоматически выявляете принципы, благодаря которым этот конфликт можно разрешить: предложите каждому из сотрудников альтернативные способы реализовать свои мотивы и предмет конфликта потеряет свою актуальность.
...
РЕКОМЕНДАЦИЯ
Предоставьте слово каждому из сотрудников по очереди. Не позволяйте им переходить на оскорбления. Пусть сотрудники говорят о СВОЕМ собственном видении ситуации, позиции и мотиве, а не о мотивах и интересах оппонента. Такие тенденции пресекайте сразу, экономьте свое время. Следите за тем, чтобы конфликтующие говорили от первого лица [ «Мне не понравилось» вместо «Ему не понравилось», «Я сказал» и т. д.] и не использовали шаблонов неопределенности и обобщения [ «Все были в шоке от такого его заявления!» – «Кто именно? Вы?»].
Стратегии НЛП в управлении конфликтами между подчиненными.
1. Используйте рефрейминг согласия или рефрейминг смысла (подробнее в главе «НЛП в переговорах. Энергия взаимодействия»),
2. Используйте стратегию «Win – Win» («Выигрыш – выигрыш»), Ориентируйте сотрудников на самостоятельный поиск способов разрешения возникшего конфликта, пусть каждый из них проговорит, что именно он готов предложить другому, чтобы разрешить это противодействие. «Что именно можете сделать лично вы для другого, чтобы решить возникший спор?» Следите, чтобы предложения были корректными, стимулируйте их к сотрудничеству В этом споре они могут вдвоем остаться в выигрыше. Пусть сделают друг другу взаимные предложения такого сотрудничества.
3. Используйте стратегию SCORE относительно каждого сотрудника в отдельности.
Стратегия «Win – Win» хорошо зарекомендовала себя как метод управления конфликтом
Самое важное из главы
□ Эффективный руководитель с подчиненными не дружит – он организует их работу так, чтобы она приносила ему прибыль.
□ Ваши задачи: обозначать цель, устанавливать правила, требовать.
□ Кандидата на должность отбирают на основе имеющихся у него умений и навыков, привычек и черт характера.
□ Для отбора на должность устраивайте интервью и собеседование, просите кандидатов прямо сейчас продемонстрировать вам свои умения.
□ Прорабатывайте способы стимулирования работы сотрудников. Самое важное в этом плане – развитие мотивации достижения успеха.
□ Сплоченность ради дела – хорошо. Сплоченность против шефа – плохо.
□ Неформальный лидер может тянуть всю команду вперед, а может и тянуть ее назад.
□ Критикуйте работу своих сотрудников с глазу на глаз. Начинайте критику с похвалы, потом расскажите об ошибках и недостатках. Пусть сотрудник сам предложит способы их исправления.
□ Ведите рейтинг работы каждого сотрудника, это повышает ответственность за качество труда.
□ Посещайте рабочие места подчиненных.
□ В конфликте важно определить его предмет, позиции сторон, видение конфликтной ситуации, мотивы.
□ Стратегии НЛП по разрешению конфликтов: рефрейминг, Win – Win, SCORE.
Куда двигаться дальше?
После того как вы освоили способы управления человеческими ресурсами, или HR, как сейчас говорят продвинутые психологи, если хотите узнать принципы эффективной самоподачи, управления впечатлением, которое вы производите на собеседников; как заслужить доверие другого, не произнося и слова, как стать «своим человеком», ловко управляя впечатлением, которое вы производите, тогда переходите в главу «Самопрезентация: управление восприятием вашей персоны другими людьми».
Если вам интересно, как использовать свои личные ресурсы, повысить свою личную эффективность, научиться работать над своей личностью, обрести навыки вдохновлять одним только словом, производить впечатление позитивного, уверенного в себе, целеустремленного человека и даже более; если вы хотите быть именно таким, тогда следующей станет глава «Личная эффективность».
Если вы хотите освоить принципы управления своим временем, научиться делать больше за меньшее количество времени, стать человеком, который умеет жить здесь и сейчас и использовать ресурсы, которые есть здесь и сейчас, если хотите получить приятный бонус в виде собственных «внутренних часов», тогда следующей станет глава «Управление временем».
