Менеджер отвечает: «Качество важно для нас…»
Сценарий 2. Нью-Йорк. В банкетном зале отеля проходит финансовая конференция. Завершая презентацию перед группой инвесторов, СЕО акционерной компании предлагает задавать вопросы.
Первый вопрос от аналитика ведущего фонда совместного инвестирования: «Ваши доходы не растут, стоимость акций снижается. Сомнительно, что есть перспективы на следующий квартал. К чему все это приведет?»
СЕО отвечает: «Показатели важны для нас…»
Сценарий 3. Чикаго. Конференц-зал в штаб-квартире крупнейшей розничной торговой сети. Менеджер по работе с клиентами производственной компании завершает презентацию, посвященную производству нового продукта, и предлагает задавать вопросы.
Первый вопрос от вице-президента по продажам: «Вы задержали выпуск последнего продукта, он вышел позже даже самых последних сроков. А теперь вы говорите, что и этот выйдет позже! Вы знаете, что у нас сезонные продажи, и если мы упустим это узкое «окно», то потеряем прибыль и долю рынка. Когда вы уже соберетесь, а?»
Менеджер отвечает: «Скорость важна для нас…»
Знакомо? Вы, несомненно, слышали «…важно для нас» бессчетное количество раз. Эта фраза стала шаблонной на сеансах вопросов и ответов. К сожалению, с ее помощью докладчики пытаются отвести от себя огонь, прикрываясь очевидными вещами. Конечно, качество, показатели и скорость важны, каждый это понимает! Таким образом, когда ведущий перефразирует то, что для всех очевидно, людям его слова кажутся проявлением неуважения.
Почему докладчики постоянно прибегают к подобному приему? Возможно, они пытаются угнаться за Биллом Клинтоном. Во время президентской кампании 1992 года на вопрос человека, больного СПИДом, он ответил: «Я чувствую вашу боль». Фраза стала слоганом кампании и внушила публике, что Клинтон слышит и понимает каждого избирателя.
Необычайно важно довести до ведома слушателей, что вы слышите и понимаете их, но вовсе не обязательно говорить, что вы чувствуете их боль, особенно если вы или ваша компания стали ее причиной.
Чтобы нейтрализовать ключевую проблему, не делитесь переживаниями, не соглашайтесь с ней, но и, конечно, не отвечайте свысока. В трех описанных случаях правильно было бы сказать:
• Чтобы обеспечить качество, мы…
• Чтобы улучшить показатели, мы…
• Чтобы ускорить сроки поставки, мы…
Вы должны со всех сторон осветить поставленный вопрос, а нейтральное начало позволяет рассказать, как вы планируете решить проблему.
Если же вы непременно хотите подражать проверенному временем стилю выступлений Клинтона, возьмите на вооружение слоган его кампании: «Народ на первом месте».
Глава 63
Каверзные вопросы
Будьте объективны, иначе угодите в ловушку
В еженедельной колонке The New York Times под названием Corner Office («Угловой кабинет») ее редактор Адам Брайант берет интервью у первых лиц компаний. Лучшие интервью он собрал под обложкой бестселлера The Corner Office, в подзаголовке которого значится: «Бесценные и удивительные уроки успеха и лидерства от руководителей».
Ключевое слово – «уроки». Я читаю блестящую колонку Брайанта каждое воскресенье и часто нахожу в ней что-то полезное для презентаций. Умению отвечать на каверзные вопросы были посвящены два интервью. Брайант поинтересовался у двух руководителей, Кевина О’Коннора из FindTheBest и Пола Марица из VMware, о чем они спрашивают на собеседовании. Сформулированные ими вопросы кажутся обманчиво простыми.
О’Коннор ответил: «Я стараюсь задавать абсолютно неожиданные вопросы, например: “Насколько вы умны?”»
Хотя вопрос кажется простым, на самом деле это ловушка. «Насколько вы умны?» – аналог самого популярного вопроса на презентациях: «Из-за чего вы не спите по ночам?» Если докладчик отвечает: «Ничто не мешает мне заснуть. Я сплю как младенец», – все думают, что он хитрит. Аудитория хочет, чтобы докладчики были честны с ней и при этом объясняли, как будут устранять те или иные проблемы.
Если на собеседовании на вопрос «Насколько вы умны?» кандидат отвечает: «Я лучший в своем деле!», – то в глазах интервьюера он преувеличивает свои возможности.
Когда Брайант спросил О’Коннора, какой ответ ему понравился бы, тот ответил: «Я действительно разбираюсь в своем деле. Но при этом понимаю, что у меня есть недостатки».
Мариц привел свой пример заковыристых вопросов: «Обращаясь к прошлому опыту кандидата, я спрашиваю: “Сейчас вы поступили бы по-другому? Чему вы научились?”» Как и О’Коннор, Мариц ждет реалистичного и прямого ответа:
Если человек обвиняет во всем других, значит, он нерассудителен или зациклен на себе. Если подробно рассказывает о том, что произошло на самом деле, почему он принял то или иное решение и как бы сейчас поступил, значит, он способен глубоко мыслить и честен настолько, что может быть объективным, либо действительно максимально объективен по отношению к себе.
О’Коннора и Марица объединяет то, что они ожидают от сотрудников объективности, выраженной в искренности и беспристрастности. И кандидатам на собеседовании, и докладчикам (как и всем людям) следует откровенно признавать свои недостатки, это умение говорит о том, что они способны объективно судить о себе. Но не наоборот. Политики постоянно хитрят, заявляя о своей открытости, и рассказывают о своих недостатках, но редко бывают искренни.
Впрочем, не следует излишне себя расхваливать, но если уж приходится, хвалите себя честно и беспристрастно.
Глава 64
Роберт Макнамара был неправ
Вы должны ответить на все вопросы
С 1961 по 1968 год Роберт Макнамара занимал пост министра обороны США. Он стал инициатором войны во Вьетнаме, которая до сих вызывает споры. Более удачно его карьера сложилась на должности главы Всемирного банка. Он дожил до почтенного возраста – 93 лет, но, как говорится в некрологе The New York Times, «остаток жизни боролся с моральными последствиями войны». Вероятно, именно поэтому он согласился стать героем документального фильма 2003 года, в котором хоть и сожалел о некоторых поступках, но все же оправдывал свои решения. Фильм называется «Туман войны: одиннадцать уроков из жизни Роберта Макнамары». Десятый урок посвящен коммуникации. В нем докладчики найдут совет о том, как не нужно себя вести. Макнамара говорит:
