Нам понравилась эта идея, и мы решили опробовать ее у нас. Мы купили немного шоколада и стали давать его в придачу к счету. И, так как люди реагировали положительно, теперь мы всегда поступаем так.
Несколько позже мы решили купить миниатюрные копии Cadillac Allante и давать их детям, которые приходят к нам в выставочный зал вместе с родителями. Улыбки детей — и их родителей — сказали нам, что это была отличная идея. Люди считают, что, если вы любите детей и собак, с вами все в порядке. Так же как в случае с конфетами, вручение машинок детям не стоит больших денег, чтобы попробовать и поддерживать эту инициативу, раз она нравится людям.
Если вы хотите понять, будет ли работать дорогостоящая программа, анонсируйте ее как специальное предложение на один месяц. В этом случае, если она не сработает, вы не потеряете слишком много. Если же она будет иметь успех, вы сможете запустить ее и в следующем месяце.
Если мы хотим понять, будут ли работать большие программы — такие как бесплатное предоставление машины на время ремонта, — мы объявляем это как специальное предложение этого месяца. Мы не покупали сразу сотни машин для реализации этой программы; для начала мы приобрели пять автомобилей и предлагали тем, кто приезжал на ремонт, бесплатно машину на замену. Клиентам очень понравилась идея, и, так как спрос рос, мы продолжали покупать машины. Теперь у нас их 257.
Но если бы идея не прижилась, мы могли бы остановиться: ведь мы предупреждали, что это предложение ограничено рамками всего одного месяца.
Если мы все еще не убеждены в том, позитивна ли реакция на нашу новую идею, мы продолжим действие «специального предложения» на следующий месяц. И если в течение двух месяцев наше начинание не заработает, мы от него отказываемся.
Этот пошаговый подход появился в результате моего горького опыта. Однажды мне пришла в голову великолепная, как мне казалось, идея, как переключить владельцев «Линкольнов» на «Кадиллаки». Мы отправили каждому владельцу «Линкольна» в Далласе предложение бесплатно заменить масло в машине и помыть ее, а пока работа будет выполняться, мы предоставим в его распоряжение «Кадиллак». Я полагал, что лучше идеи быть не может. Они проведут день за рулем «Кадиллака», влюбятся в эту машину и купят ее у нас.
Мы отправили 15 000 писем и получили только два ответа. Я никогда не выяснял почему; могу только предположить, что люди слишком ценят свое время, чтобы предпринять специальный вояж для бесплатной замены масла. Как бы там ни было, я сделал для себя важный вывод: никогда не тестируй идею в таких масштабах. Это был дорогой урок.
Предприми мы сегодня нечто подобное, я бы отправил 200 писем; и только если бы получил хороший обратный сигнал — оставшиеся 14 800.
Принцип «попробуй — продай немного» также распространяется и на область мерчендайзинга. В 1989 году Cadillac выпустил очень дорогую модель Fleetwood 60 Special, которую наш менеджер не хотел иметь на складе. Он утверждал, что она слишком дорогая и никто ее не купит. Но мне казалось, что она может продаваться — ведь всегда найдутся люди, которые предпочитают иметь все самое лучшее и дорогое. Тогда я попросил заказать одну для меня, даже несмотря на то, что я не собирался ездить на ней долго. Я объезжал окрестности, и Ален Куэстром (который тогда был президентом Neiman-Marcus, а сейчас возглавляет Federated), увидев меня, попросил заказать такую же машину для него. Если человек с таким вкусом и претензиями покупает эту машину, у нас есть все шансы продать еще. Мы продали еще двадцать пять таких автомобилей в том году.
Отсюда вывод: если вы делаете что-то новое — не имеет значения, чего это касается, — сначала попробуйте немного и посмотрите, понравится ли это вашим клиентам. Если нет, убытки будут небольшими.
Иногда стоит проверять, работают ли все еще старые идеи, примененные однажды. Обычно мы давали клиентам, купившим у нас автомобиль, купон на восемь бесплатных замен масла. Мы поступали так в течение десяти лет, и это выглядело вполне логично: у клиента были основания обращаться к нам в сервис снова и снова; кроме того, это была наша своеобразная благодарность за покупку автомобиля.
В 1987 году развитие нашего бизнеса замедлилось, и у нас наступили непростые времена. Мы искали всяческие возможности снизить издержки. Кто-то предложил отказаться от бесплатной замены масла. «Но что случится, если люди будут разочарованы?» — спрашивали мы себя. И тогда мы решили попробовать всего пару месяцев. Мы выясним, будет ли это серьезной потерей для людей, и если да — мы извинимся и вернем программу. Итак, мы перестали раздавать купоны. И знаете, что произошло? Совершенно ничего! Ни один покупатель не сказал: «А где же мой купон на бесплатную замену масла?» Для нас это было большим сюрпризом. Продолжали ли покупатели пользоваться нашими сервисными услугами? Да, мы по-прежнему делали 30–40 замен масла в день. Но купоны просто ничего не значили для клиента. Мы бы никогда не узнали этого, если бы не применили принцип «попробуй — продай немного» (в данном случае вывернутый наизнанку). На этом нам удалось немного сэкономить.
В результате этого полезного опыта мы стали задаваться вопросом: все ли наши программы до сих пор имеют ценность для клиентов? Мы отказывались от какой-нибудь из них на время и наблюдали за реакцией.
Любопытная вещь произошла позже. Мы разослали 200 купонов на бесплатную замену масла владельцам «Олдс-мобилей», чтобы пригласить их к нам в сервис-центр, и получили шквал телефонных звонков с вопросом: «В чем трюк? Я должен буду что-нибудь купить, чтобы получить этот купон?» — «Ничего!» — «Вы уверены? Я действительно не должен купить или сделать что-нибудь?» — «Совершенно ничего!»
Оказалось, что люди просто не верят подобным предложениям.
Основные выводы
— До того как потратить большие деньги… попробуйте реализовать свою идею в малом масштабе и посмотрите на результат. Этот принцип одинаково хорош как в производстве, так и в сервисе и в системах оплаты.
— Сделайте все возможное, чтобы минимизировать риск. Если то, что вы собираетесь сделать, стоит немалых денег — представьте это как «временное предложение», например, только на этот месяц. При таком подходе не придется раскручивать большую программу продвижения. В конце месяца выяснится, стоит ли предложение того, чтобы оставить его на следующий месяц.
— Что важно клиенту сегодня? Если ваша идея нравилась людям пять лет назад, это не дает гарантии, что она по-прежнему ценна. Периодически исключайте программы, которые вы предоставляете, и наблюдайте за реакцией. Если потребителю важна та или иная услуга — извиняйтесь и немедленно ее возвращайте. Если нет — на этом можно сэкономить.
