«Мне всегда казалось, что успешное лидерство невозможно без неукротимой энергии, экстраверсии. Казалось, это как минимум должно приносить пользу. Теперь я знаю, что это вовсе не обязательно. Cпокойная уверенность отлично работает. Интроверты — как Патрик, как я — вполне могут быть эффективными лидерами. Все, что требуется, — убежденность, искренность и горячее желание»[117].
Подобные Патрику, преисполненные чувством лидеры внушают доверие. Ничто не доставляет большего удовольствия, чем искренняя убежденность в том, что нечто чудесное, невероятное обязательно свершится. Никто не привлекает больше, чем тот, кто твердо верит в идеал. Вы такой человек?
ВРЕМЯ ДЕЙСТВОВАТЬ Привлекайте сотрудников
Настоящий лидер всегда обращается к общечеловеческим идеалам, и они служат основой единения в общем видении. Он задает высокие моральные и мотивационные уровни, укрепляя уверенность в том, что команде под силу привнести в мир важные изменения.
Образцовые лидеры говорят о своеобразии и уникальности своей организации, чтобы сотрудники гордились причастностью к ней. Образцовые лидеры понимают, что главную роль играют не их личные взгляды, а интересы и стремления сотрудников.
Видение будущего жизнеспособно, если оно привлекает и запоминается. Вдохнуть в него жизнь, помочь другим воочию увидеть и прочувствовать, каким будет идеальное будущее, — главная задача лидера. Чтобы превратить абстрактные понятия в конкретные образы, можно использовать разные способы: яркие, умные метафоры, символы, словесные картины, позитивный язык, личную энергию, — все это будит энтузиазм и воодушевление. И, прежде всего, лидер должен быть сам убежден в ценности общего видения и способен передать свою веру другим. Подлинность и искренность — лакмусовая бумажка его слов. За лидером последуют лишь тогда, когда поверят в то, во что он сам искренне верит.
Итак, чтобы сформировать общее видение, вам необходимо привлечь к нему, обращаясь к устремлениям, которые разделяют все. Это означает, что вы должны:
1. Разговаривать с сотрудниками, узнавать об их мечтах, стремлениях и надеждах на будущее.
2. Убедиться, что все сотрудники понимают, чем уникальны ваши продукты и услуги.
3. Показать сотрудникам, что принятие общего видения служит их долгосрочным интересам.
4. Быть оптимистичным, позитивным и энергичным, когда разговор касается будущего вашей организации, чаще использовать метафоры, образы, рассказывать истории и приводить примеры.
5. Уделять внимание эмоциям других людей, понимать их важность.
6. Искренне демонстрировать свою заинтересованность и энтузиазм.
Практика 3. Лидер стимулирует процесс
• Всегда ищите новые возможности, будьте готовы проявить инициативу и поддержать смелый шаг.
• Экспериментируйте и не бойтесь рисковать; извлекайте уроки из неудач и поощряйте любой успех.
Глава 7. Всегда ищите новые возможности
Возглавив отделение маркетинговых проектов в крупной компании, занимающейся хранением данных, Аристотель Вердант вскоре обнаружил серьезные недостатки в системе управления проектами. Цели и задачи обрисовывались в самых общих чертах, конкретные результаты по каждому этапу опаздывали, и, соответственно, расход ресурсов — как человеческих, так и финансовых — постоянно превышался. В результате, рассказывает он: «Везде царили хаос, тревога, приходилось много работать сверхурочно, постоянно сталкиваясь с перерасходом проектного бюджета».
Пообщавшись с менеджерами из других бизнес-подразделений компании, Аристотель понял, что и там дела обстоят схожим образом. «Порой кто-то вполголоса говорил, что неплохо бы исправить ситуацию, — продолжает он, — но апатия проникла столь глубоко, что никто не готов был взяться за этот геркулесов труд. И тогда я решился начать перемены». Он встретился с коллегами, которые разделяли его разочарование системой, и предложил сообща определить факторы, мешающие работе компании. «Проблемы, с которыми мы сталкивались, не были уникальными, присущими только нам, поэтому имело смысл искать способ их решения за пределами организации».
Аристотель обратился за советом к сослуживцу с прежней работы, и тот рассказал, как в подобной ситуации путем планомерного медленного улучшения процесса удалось добиться изменения системы в целом. Специализированные тренинги и обучающие семинары помогли команде выработать нынешнюю стратегию и придерживаться ее. Вдохновленный рассказом, Аристотель передал суть беседы своему руководителю, который признал, что проблема существует в масштабах всей компании, и согласился финансировать специальное обучение команды по управлению маркетинговыми проектами.
«Занятия на тренингах очень помогли, — говорит Аристотель. — Всем было ясно, что новый подход продуктивнее». Тем не менее, прежде чем внедрять его для всей компании, требовалось внести ряд уточнений.
Необходимо было проверить эффективность новой стратегии в наших рабочих условиях. Проверка на практике позволила бы контролировать весь процесс и, исходя из опыта, на месте откорректировать. Для этого запустили несколько небольших пилотных проектов. Возглавить их согласились двое моих коллег по отделу. Наблюдая за развитием пилотных проектов, мы отслеживали прогресс, определяли подводные камни, постоянно регулировали процесс и адаптировали к нашим условиям.
Результаты превзошли все ожидания: «Мы обнаружили, что отставание от графика и затраты сокращаются на 20%. Это сильно подняло дух команды; все горели желанием попробовать новый подход», — заключает Аристотель.
Порой вызовы сами находят лидера, порой лидер находит их. Чаще всего это совпадает — как в истории Аристотеля. Он действовал как образцовый лидер: внимательно следил за тенденциями в своей сфере, получил необходимый опыт извне и аккуратно перенес его на практику в своей компании. Таким образом Аристотель стал катализатором изменений, убедив других со всей серьезностью отнестись к новым методам.
Все лидерские истории подобны описанной выше — речь всегда идет об определенном разрыве с прошлым, о том, что раньше не делалось, о путешествии в пока неведомые края.
Перемены — работа лидера. В наше время восприятие бизнеса как чего-то обыденного недопустимо, поэтому талантливые лидеры стремятся к трансформации ведения дела. Для достижения результатов, выходящих за рамки ожиданий, недостаточно благих намерений: люди, процессы, системы,
