Еще большую опасность для бюджета таили эстетические представления Джобса о внутренностях устройства. Особого внимания заслуживает одно новшество. В обычной производственной цепочке инженерам сообщают спецификации, которым должен соответствовать компьютер. Они, в свою очередь, создают электрическую схему согласно этим требованиям и только потом начинают заниматься точными размерами и формой печатной платы компьютера. Стив перевернул этот процесс с ног на голову. Он сообщил Джорджу Кроу и его инженерам по оборудованию, что печатная плата для компьютера NeXT должна быть квадратной, чтобы без проблем помещаться внутри магниевого куба. Между тем в данном случае квадрат — довольно странное решение с инженерной точки зрения. Настаивая на точной форме платы, Стив изрядно затруднил инженерам работу, добавив ненужный уровень сложности — а это означало новый удар по бюджету.
Подобным образом раз за разом Джобс принимал решения, которые еще могли показаться оправданными в изоляции друг от друга, но в совокупности только мешали NeXT достичь поставленной цели. Но признать это было выше сил Стива.
Отчасти вина за такое положение дел лежит на СМИ. По словам журналистов и собственных инвесторов, Джобс был гением. Росс Перо громогласно описывал его как «33-летнего самородка с 50 годами делового опыта». Если бы он только знал, насколько сильно ошибается! Помощник президента Рональда Рейгана по вопросам коммерции Малкольм Болдридж звонил Джобсу за советом. Редакторы солидных изданий постоянно отправляли своих репортеров на Западное побережье, чтобы выяснить мнение Стива о массе вещей, не связанных ни с компьютерами, ни с технологиями. (Как-то раз я застал Стива за подобным интервью и выслушал его суждения по вопросам промышленной политики, соревнования с Россией, борьбы с наркотиками и о панамском лидере, генерале Мануэле Норьеге.) Создание новой компании, выбивавшейся из рамок обычного стартапа, не имеющей собственного продукта, но планирующей триумфальный выход на очень конкурентный рынок, лишь подкрепляло его ощущение предназначенности для великих дел. Вера в гений и судьбу мешали Стиву отставить в сторону хотя бы одну из своих идей. Он погряз в деталях, крайне важных, по его мнению, для того чтобы отличить «по-настоящему прорывной продукт от ширпотреба», который (опять же, по его мнению) предлагали другие производители. Через много лет Перо признался: «Одна из самых больших ошибок, которые я сделал в жизни, состояла в том, что я дал деньги этим молодым людям».
Кроме того, Стив никак не мог устоять перед искушением тем или иным способом дать пинка Apple. Последняя обладала логотипом, превратившимся в своеобразную икону рынка, и Стив немедленно решил, что нуждается в логотипе с сопоставимыми потенциалом и «родословной». Apple имела великолепную фабрику — и крошечная компания Стива также выстроила невероятно дорогостоящую фабрику, не уступающую Apple по масштабам возможного производства. Джобс практически не комментировал деятельность своих бывших коллег, но необходимость «утереть им нос» стала для него настоящим наваждением. В связи с этим хочется привести один забавный эпизод. Когда Джон Хьюи, занимавший в то время пост редактора журнала Fortune, отправился в NeXT с первым визитом, ему пришлось ждать в холле возвращения Стива с делового обеда. Не узнав Хьюи, вернувшийся Джобс сел неподалеку от него на одну из пресловутых кожаных итальянских кушеток и принялся перелистывать журналы, громогласно критикуя «дурацкую» рекламу Apple, созданную «клоунами, которые теперь заправляют в компании».
Некоторые авторы попытались связать маниакальное стремление Джобса добиться успеха и оказаться в центре внимания с фрейдистскими попытками обидеть биологических родителей, которые отказались от него, согласившись с его усыновлением. Но ведь даже в самых своих незрелых проявлениях Стив, по сути, казался всего лишь избалованным ребенком! Этот яркий, не по годам толковый и дотошный молодой человек явно привык получать свое от приемных папы с мамой, а когда дело стопорилось, взбрыкивал, как обиженный ослик. Во взрослом возрасте он вел себя точно так же, взрываясь в приступах истерики, когда что-то было не по нему. Никто в NeXT не обладал даром держать его в узде. Конечно, приземленные и хладнокровные люди типа Левина и Барнс могли с ним не соглашаться и давать весьма разумные советы, но толку от этого было немного: Стив игнорировал их с полной безответственностью и даже презрением. Рассказывая о первых днях после исторической презентации Мае, Стив говорил Джо Носере: «Кажется, теперь я понимаю ощущения, возникающие при рождении ребенка». К большому сожалению для команды NeXT, Стив сам во многом походил скорее на ребенка, а не на зрелого главу семьи, который служит ей опорой.
Капризы Стива частенько ошарашивали его сотрудников, равно как и его легендарный микроменеджмент. Он предлагал им работать по ночам и выходным. Он не колеблясь звонил им домой по воскресеньям или праздникам, если натыкался на какую-нибудь «срочную» проблему. Но, невзирая на все это, разработчики оборудования и программисты не в состоянии были отказаться от работы на Стива Джобса.
Стив понимал их чувства. В глубине души инженеры всегда нацелены на решение проблем. По своей природе они пытаются найти выход из любой воронки, особенно когда воронка глубока, а выход из нее неочевиден. Стив ставил перед ними совершенно фантастические задачи. Никто другой в компьютерном бизнесе не имел столь радикальных ожиданий; и, казалось, никто другой не печется так о своих инженерах. Идея создания компьютера, способного коренным образом изменить весь образовательный процесс, была привлекательной сама по себе; однако для невероятно талантливых программистов и технарей идея создания такого компьютера именно для Джобса таила в себе особый смысл.
С годами стало очевидным, что цели Стива в отношении компьютера NeXT совсем не ограничиваются обслуживанием рынка университетов. Левин и его продавцы обхаживали клиентов в разных видах бизнеса, полагая, что компьютер NeXT может трансформировать корпоративное рабочее место, сочетая вычислительные мощности с трехмерным моделированием, интерпретацией огромных массивов данных и возможностью легко соединяться с другими пользователями в корпоративных сетях. Устройство такого рода, доступное не только для обитателей башен из слоновой кости, но и для аналитиков с Уолл-стрит и коммерсантов, могло стать по-настоящему революционным. И хотя компания из месяца в месяц и из года в год колебалась и никак не могла выпустить на рынок окончательный продукт, это никак не умаляло отличной работы многих ее инженеров. Они относились к своему детищу со священным трепетом.
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
