Когда друзья закончили сборку, Пол Террелл был не в восторге: машины представляли собой всего лишь стопки печатных плат без корпуса, без клавиатуры, без программного обеспечения, без дисководов или иного средства для загрузки программ. Не было и монитора. Тем не менее Террелл рассчитался с изобретателями, самостоятельно нанял специалиста по корпусам, и только после этого компьютеры приобрели достойный товарный вид. Но первые микрокомпьютеры «Эппл» еще долго пылились на полках его магазина. В результате молодым предпринимателям удалось продать за год только около 200 своих примитивных компьютеров.
Коммерциализация находилась за пределами понимания Возняка. Он был талантливым инженером, но не бизнесменом. Зато Джобс, не являясь, по сути, изобретателем компьютера «Эппл-1», может смело считаться его «крестным» отцом, который привел замечательную техническую идею Возняка в исполнение. Не приложи он максимум энергии и самоотдачи к продвижению этого проекта, персональный компьютер, возможно, ожидала бы совсем другая судьба. Не случайно Р. Маккена, работавший впоследствии пресс-секретарем «Эппл», давал высокую оценку роли Джобса в развитии производства персональных компьютеров: «Я не отрицаю, что Воз сделал хорошую машину. Но эта машина так и осталась бы в магазине самоделок и по сей день, если бы не Стивен…»
Недоверие специалистов к «Эппл-1», видимо, было связано с тем, что его предшественник, появившийся в 1974 г. «Альтаир 8080», не был технически квалифицирован как персональный компьютер, поскольку не давал возможности использования внешних программ. Он был создан любителем и распространялся через каталоги. И хотя в «Эппл-1» было предусмотрено пользовательское программирование и он, без сомнения, являлся первым компьютером, который функционально соответствовал стандартам персоналок того времени, специалисты не смогли по достоинству оценить его новизну и преимущества, а главное – масштабы потребительского рынка на такую продукцию.
Джобс и Возняк подвергались многим нападкам, особенно со стороны «Ай-Би-Эм». Но главной заслугой этого творческого дуэта, и в первую очередь Джобса, являлось то, что они не прислушивались к мнению специалистов и шли дорогой неизвестности, увлеченные уверенностью Джобса в огромном потенциальном спросе. Его вера в себя, в правильность выбранного пути, а также способность убеждать в этом других были просто легендарными. Один из репортеров после общения с Джобсом как-то сказал, что он «может воздействовать на реальность усилием воли».
Джобс обнаружил свое подлинное призвание – быть организатором, динамо-машиной, источником энергии. Он часто навещал ведущего местного специалиста по связям с общественностью, Р. Маккена, пока тот не «сломался» и не принял «Эппл» в качестве клиента. Пытаясь собрать нужный капитал, Джобс обратился к Дону Валентайну, известному инвестору, вкладывающему деньги в новые фирмы. Валентайн отмахнулся от одетого в джинсы и сандалии длинноволосого и неумытого Джобса как от «изменника природы человеческой». Однако Майк Марккула, бывший менеджер по маркетингу компании «Интел», рискнул предложить свои услуги и 250 тыс. долларов собственных средств для равного партнерства. С помощью мистера Марккулы компания «Эппл» смогла добиться кредита у «Бэнк оф Америка» и получить финансирование от двух венчурных фирм.
Если «Эппл-1» воспринимался специалистами как безделушка, то выпущенный в 1977 г. «Эппл-2», уже снабженный клавиатурой, видеомонитором, дисководом и блоком питания, сразу же стал пользоваться на рынке бешеным успехом. Большинство специалистов считало, что основной конкурент «Эппл», могущественная «Ай-Би-Эм» отныне должна будет выпускать свои модели в «Эппл»-совместимом стандарте. Однако, к сожалению, эгоизм Джобса и его автократический стиль управления помешали созданию компьютеров такого типа. Лишь в середине 80-х гг. Джобс понял свои стратегические ошибки в области создания как аппаратных средств, так и программного обеспечения, но было уже слишком поздно. По мнению Дж. Ландрама, «если бы “Эппл” не оказалась столь недальновидна, то наверняка стала бы хозяином рынка персональных компьютеров».
Как известно, в момент основания «Эппл Компьютер» Джобс не имел никакого опыта руководства крупной компанией. Поэтому в 1977 г. были привлечены менеджеры со стороны: председателем правления стал М. Марккула, а президентом – М. Скотт. Они составляли бизнес-планы, проводили маркетинговые исследования и привлекали начальный капитал. В начале 80-х гг. Майк Скотт разделил компанию, но о привлечении к руководству Джобса даже и не подумал. Тот был возмущен. Возникшие в компании внутренние разногласия в конечном итоге привели к отставке М. Скотта. Совет директоров дал Джобсу титул председателя правления, и тот во всей полноте развернул свой автократический, волевой стиль управления предприятием.
Тем не менее результаты деятельности «Эппл Компьютер» за четыре года ее существования были впечатляющими. К началу 1980 г. было продано более 130 тыс. экземпляров «Эппл-2». А в 1982 г. объем продаж составил 700 тыс. штук. Таким образом, «Эппл» стала законодателем мод на рынке персональных компьютеров.
В это время ее акция стоила 22 доллара, а по уровню доходности на акционерный капитал фирму Джобса можно было сравнить с процветавшим тридцать лет назад предприятием Форда. «Эппл» заняла высокое место в хит-параде «Форчун-500» быстрее любой другой компании в мире. Ее удобная во всех отношениях продукция стала доминировать на рынках графических и текстовых редакторов.
Однако 1980 г. принес компании Джобса и первую неудачу: в результате недостаточной надежности «Эппл-3» был отвергнут потребителями, и 14 тыс. единиц новой модели пришлось отозвать из-за серьезных технических проблем. Кроме того, «Ай-Би-Эм» дебютировала на рынке со своими более качественными персональными компьютерами, которые быстро стали стандартом для отрасли и серьезным конкурентом для «Эппл».
Тогда Джобс решил выпустить новый компьютер, который сразу окрестили «возвратом к фантазии гаражных лет». Будучи одновременно председателем совета директоров и руководителем проекта, Стив не встречал особых возражений со стороны коллег. Он бросил все свои силы на разработку компьютера «Макинтош» – машины, которая, как он считал, изменит стиль работы миллионов людей. Он не сдерживал своего максималистского воображения и заставлял своих сотрудников работать с полной отдачей. Одновременно группа специалистов компании трудилась над компьютером «Лайза». Она двигалась вперед гораздо быстрее, и Джобс, который побился об заклад на 5 тыс. долларов, что у него первого будет готовое изделие, вынужден был заплатить эту сумму своему коллеге Джону Кучу.
Компьютер «Лайза», анонсированный в печати в 1983 г., стал первой машиной для широкой публики, и на пресс-конференции, посвященной его созданию, Джобс высокопарно назвал его началом революции в аппаратном обеспечении. Однако этот первый графический компьютер компании «Эппл» также подстерегала неудача. Несмотря на интерфейсные новации, «Лайза» расходилась плохо. Немногие покупатели были готовы выложить 10 тыс. долларов за эту машину из царства грез. Джобс предложил продавать ее в два-три раза дешевле, но администрация компании решила по-другому. В результате за первый год было продано примерно 20 тыс. экземпляров.
В 1983 г. фирма по-прежнему удерживалась на плаву за счет продаж «Эппл-2». Она заработала 1 млрд долларов, главным образом благодаря этой оригинальной модели, совершенствование которой не прекращалось.
Стив Джобс был уверен, что его новое детище – «Макинтош» – изменит положение компании на рынке. Этот компьютер был представлен публике в 1984 г. Он имел две стандартные программы, память объемом 128 килобайт, был очень прост в использовании. При цене около 2500 долларов приобрести его было гораздо проще, чем «Лайзу». Но при офисном использовании «Макинтош» имел несколько недостатков: его собственная операционная система оказалась сложной, компьютер медленно «соображал», имел слабое программное обеспечение и, что самое главное, не был совместим с персоналками «Ай-Би-Эм». Из-за этого «Макинтош» пользовался хорошим спросом у отдельных покупателей, но не у клиентов из делового мира.
Хотя Стивен Джобс достиг успеха благодаря своему диктаторскому стилю управления, ему же он был обязан и появлением множества врагов. Этот «энергичный тиран», как называл его в биографическом очерке Ли Бучер, не вписывался в иерархические организационные структуры – он раздражал управленцев стандартного бюрократического толка. Более того, чрезмерная уверенность Джобса в правильности собственных представлений о том, каким должен быть персональный компьютер, создала проблемы внутри компании. Он не позволял позиционировать «Эппл-2» как персоналку для бизнесменов, считал проект «Макинтош» первоочередной задачей и всячески притеснял менеджеров, работавших над другими моделями. Все это привело к тому, что Джобс как исполнительный руководитель стал неадекватен интересам «Эппл Компьютер», и в конечном счете это стоило ему работы в компании.
