случилось с другим ребенком".
Я дал ему свое обещание. С точки зрения юриста я знал, что мне следует быть осторожным в своих словах, что я должен подумать, не является ли это признанием халатности. Когда ты долго работаешь в корпоративной структуре, ты становишься обученным давать юридические, корпоративные ответы, но в этот момент мне было наплевать на все это. Я повторила Джею, что он должен позвонить мне, если им что-то понадобится, а потом мы повесили трубку, и я сидела на краю кровати и дрожала. Я так сильно плакала, что обе мои контактные линзы выпали, и я смутно искала их, когда в комнату вошла Уиллоу.
"Я только что разговаривала с родителями", - сказала я. Я был в растерянности, как объяснить то, что я чувствовал. Она подошла ко мне и обняла меня. Она спросила, что она может сделать. "Я просто должна продолжать", - сказала я. Но у меня ничего не оставалось. Адреналин, который питал меня последние две недели, все, что значил для меня этот проект, и тот восторг, который я испытывал, когда делился им, иссяк. Через тридцать минут я должен был встретиться с вице-премьером Китая, послом США в Китае, послом Китая в США, секретарем партии Шанхая и мэром Шанхая и провести для них экскурсию по парку. Я чувствовал, что не могу двигаться.
В конце концов я позвонил своей команде и сказал, чтобы они встретились со мной в холле отеля. Я знал, что если я опишу им этот разговор, то снова начну плакать, поэтому я был краток и рассказал Бобу Чапеку о том, что я обещал Мэтту Грейвсу. "Мы займемся этим", - сказал Боб и сразу же отправил весточку своей команде в Орландо. (То, что они там сделали, просто поразительно. На участке сотни лагун и каналов и тысячи аллигаторов. В течение двадцати четырех часов они установили канаты, ограждения и знаки по всему парку, который в два раза больше Манхэттена).
Я отправился на встречу с высокопоставленными лицами. Мы катались на аттракционах и позировали для фотографий. Я изо всех сил старалась улыбаться и продолжать шоу. Это был яркий пример того, что то, что люди видят снаружи, часто не отражает того, что происходит внутри. Когда экскурсия закончилась, я должен был произнести речь перед тысячами людей, собравшихся в парке, и еще миллионами в Китае, которые смотрели по телевизору, а затем перерезать ленточку и официально открыть Шанхайский Диснейленд для всего мира. Приход Disney в материковый Китай был большим событием. Там присутствовали представители прессы со всего мира. И президент Си, и президент Обама написали письма, которые мы планировали зачитать на открытии. Я хорошо понимал всю важность этого события, но я также не мог перестать думать о том, как мучительно звучал голос Мэтта Грейвса по телефону.
Когда я уходил от вице-премьера, президент Shanghai Shendi Group, китайской компании, с которой мы сотрудничали, догнал меня и взял за руку. "Вы же не собираетесь говорить об Орландо?" - сказал он. "Это счастливый день. Это счастливый день". Я заверил его, что не скажу ничего, что могло бы испортить настроение.
Менее чем через полчаса я обнаружил, что сижу один на банкетке в замке Диснея и жду, когда распорядитель сцены даст мне сигнал, что пришло время для моей речи. Я выучил наизусть фразы на мандаринском языке, которые планировал произнести, и теперь с трудом вспоминал их. Это была правда, это был счастливый день, и мне нужно было постараться сосредоточиться на этом и осознать, что это значит для всех людей, которые так долго и упорно работали, чтобы этот день состоялся; и для народа Китая, у которого будет это место, о котором можно мечтать так же, как я и многие американские дети мечтали попасть в Диснейленд. Это был счастливый день. Он также был самым грустным в моей карьере.
Я работаю в одной и той же компании сорок пять лет: двадцать два из них - в ABC, еще двадцать три - в Disney, после того как Disney приобрела ABC в 1995 году. Последние четырнадцать лет мне выпала завидная честь быть шестым генеральным директором компании с момента ее основания Уолтом в 1923 году.
Бывали трудные, даже трагические дни. Но для меня это была, украдкой говоря, самая счастливая работа на земле. Мы создаем фильмы, телевизионные шоу и бродвейские мюзиклы, игры и костюмы, игрушки и книги. Мы строим тематические парки и аттракционы, отели и круизные лайнеры. Мы ежедневно устраиваем парады, уличные шоу и концерты в четырнадцати парках по всему миру. Мы производим развлечения. Даже по прошествии стольких лет я все еще иногда думаю: "Как это случилось? Как мне так повезло? Мы называли наши самые большие, самые захватывающие аттракционы в тематических парках "электронными билетами". Именно это приходит мне на ум, когда я думаю о работе, о том, что это была четырнадцатилетняя поездка на гигантском аттракционе E-Ticket, известном как Walt Disney Company.
Но Disney также существует в мире квартальных отчетов о прибыли, ожиданий акционеров и бесчисленных других обязательств, которые возникают при управлении компанией, работающей почти во всех странах мира. Эта работа требует способности постоянно адаптироваться и перестраиваться. Вы переходите от обсуждения стратегии роста с инвесторами к рассмотрению проекта нового гигантского аттракциона в тематическом парке вместе с художниками по иллюстрациям, даете замечания по черновому варианту фильма, обсуждаете меры безопасности, управление советом директоров, цены на билеты и шкалу оплаты труда. Эти дни сложны и динамичны, но они также являются бесконечным упражнением в разделении. Вы решаете одну задачу - каковы атрибуты диснеевской принцессы в современном мире и как они должны проявляться в нашей продукции, - затем откладываете ее и переключаете внимание на следующую: Какой будет наша линейка фильмов Marvel в течение следующих восьми лет? И это те редкие дни, когда все действительно разворачивается по расписанию. Как ясно показала описанная выше неделя, всегда существуют кризисы и неудачи, к которым никогда нельзя быть полностью готовым. Лишь немногие из них будут столь же трагичны, как события той недели, но что-то всегда произойдет.
Это относится не только к компании Walt Disney Company, но и к любой компании или учреждению. Всегда будет что-то происходить. Проще говоря, эта книга о том, как руководствоваться рядом принципов, которые помогают взращивать хорошее и справляться с плохим. Я долгое время не хотел писать эту книгу. До недавнего времени я даже избегал публично говорить о своих "правилах лидерства" или других
