Естественно, такое поведение свойственно не только техасцам. Оно типично и для мира бизнеса. Профессор Джеймс Вестфаль из Мичиганского университета обнаружил признаки парадокса Абилина на заседаниях советов директоров. Он собрал данные о советах директоров 228 американских акционерных компаний среднего масштаба, используя различные базы данных и опросные листы. Он установил, что внештатные директора часто не высказываются против действующей стратегии компании даже тогда, когда сомневаются в ее правильности. В то же время они сильно недооценивают степень сомнений в ней других директоров! В итоге низкоэффективные компании не предпринимают достаточного количества шагов по совершенствованию своей стратегии и продолжают неэффективный курс.
Таков парадокс Абилина. Возможно, что никто не считает курс правильным, но если никто не готов раскачивать лодку из боязни оказаться в одиночестве, все может и дальше идти, как шло, пока лодка не потонет.
Такой же, но иной
Но это не значит, что нам не нравится быть иными и делать что-то другое. Просто это немного рискованно.
Нормальные люди – вы и я (хорошо…, по крайней мере, вы) – склонны подчиняться вкусам своей группы в отношении одежды, манеры речи, музыки, того, как часто мы чистим зубы, покупаем автомобили и проводим выходные. С другой стороны, мы, как нормальные люди, любим также держаться немного в стороне от толпы (пусть даже чуть-чуть). Это называется «теорией оптимального отличия».
И генеральные директора иногда ведут себя совершенно как нормальные люди.
«Мы любим также держаться немного в стороне от толпы. Это называется «теорией оптимального отличия».
Несколько лет назад я сотрудничал с одним руководителем (пусть остается в блаженном неведении, что я пишу о нем), который отвечал за распространение деятельности своей компании на зарубежные рынки, в основном – путем приобретений. Мы проанализировали его стратегию и различные характеристики рынков, и нам стало ясно, что для его компании наиболее привлекателен скандинавский рынок. Однако он явно не хотел даже думать о вхождении на этот рынок. Я настаивал, чтобы он объяснил, почему. Его ответ был откровенным: «Посмотрите – там нет никого из наших конкурентов, значит, там что-то должно быть не так».
Я был немного ошарашен, но тем дело и кончилось. Через несколько месяцев я снова встретился с ним. На вопрос, что он собирается делать, он ответил: «Я только что вышел на скандинавский рынок». Обрадованный, я спросил, не мои ли советы в итоге убедили его. Он замялся: «Не совсем так… Просто на этот рынок вышел мой главный конкурент, значит, это должно быть хорошим местом».
Я не выдумал этого и даже не преувеличил. Было ли его поведение необычным? Я думаю, необычным было не столько его поведение, сколько его откровенность. Как я уже отметил, одним из наиболее сильных факторов, влияющих на принятие стратегических решений (если не самым сильным), является подражание. Мы поступаем так, как поступает наше окружение. Научные исследования снова и снова подтверждают преобладающую роль подражания в принятии широкого спектра управленческих решений, в том числе о включении конгломератов в состав компании, выборе внешнего рынка, реализации программ управления эффективностью (например, ISO 9000 или Six Sigma), выходе на рынок продукта, матричной организации управления и др. Однако, подобно отдельным людям в обычной жизни, руководители не любят поступать в точности так же, как все остальные; иногда они хотят действовать чуть-чуть иначе. Например, недавно я анализировал большую базу данных о примерно 800 фармацевтических компаниях, сосредоточившись на широте ассортимента их продукции. Статистические данные показали, что иногда компании выбирают стратегии, прямо противоположные стратегиям аналогичных компаний, просто ради того, чтобы немного отличаться.
Похожий случай: недавно мне пришлось работать с высшими руководителями нескольких британских газет, которым предстояло решить вопрос, уже рассмотренный мною выше: принять ли уменьшенный формат, как это уже сделали их коллеги-конкуренты. В итоге они решили не принимать его: «Выдвинь мы эту идею первыми, мы бы так и поступили, но, раз другие нас опередили, мы не можем этого сделать – это было бы слишком банально». В какой-то мере мне нравится эта позиция. Однако не сомневайтесь: если вы поступаете противоположно тому, как поступают другие, или явно не хотите делать что-то потому, что другие уже сделали это, вы подвержены влиянию конкурентов в не меньшей мере, что и подражатели, только с противоположным знаком. Хотя это привносит в мир некую долю разнообразия, делая жизнь немного более интересной. То, что ваша компания стоит чуть в стороне от других, кто знает, может, принесет вам прибыль выше средней.
Однако, хотя мы любим отличаться, решиться стать другими трудно, поскольку часто неизвестно, к чему это приведет. Например, если бы мы хотели войти в газетный бизнес, скажем, в 1990 году, мы бы уже имели очень хорошее представление о том, что будет, если мы выберем большой формат: рынок газет этого формата уже существовал и поддавался оценке. Но в случае выбора таблоидного формата в XIX веке спрогнозировать последствия было бы гораздо труднее: этого рынка еще не было, поэтому анализировать было еще нечего и основывать прогнозы было не на чем. А мы обычно основываем свои решения на том, что можем видеть и анализировать, не уделяя внимания тому, чего не можем видеть.
Это касается более широкого, часто не замечаемого, но очень распространенного и значимого в мире бизнеса феномена – скрытой опасности «ошибки выборки».
Ошибка выборки
В ходе Второй мировой войны американские военные заметили, что некоторые места самолетов поражаются чаще, чем другие. Они проанализировали пулевые пробоины в возвращающихся самолетах и разработали программу усиления этих частей, чтобы они лучше выдерживали огонь противника. Казалось бы, вполне естественное решение, но оно содержит принципиальную ошибку – ошибку выборки.
Предположим, что самолет получает пробоины во всех местах. Если поражаются жизненно важные места (назовем их зоной А), шансов вернуться на базу у самолета мало – он упадет. Если пули попадают в не столь важные места (зона В), вероятность вернуться на базу у самолета гораздо больше. Осмотрев вернувшийся самолет, персонал сделает вывод: «И у этого самолета поражена зона В! Давайте-ка усилим ее».
Разумеется, этот вывод неверен. Самолеты получают пробоины в зонах А и В одинаково часто, но пораженные в зону А просто не возвращаются на базу. Что еще хуже – усиление зоны В является принципиальной ошибкой, эта зона не столь важна. Усиливать нужно именно зону А.
Поэтому мы называем такую ошибку «ошибкой выборки»: выборка делается только из результатов, имеющихся в нашем распоряжении, почему и ведет к неверным выводам. И мир бизнеса полон таких ошибок. Рассмотрим распространенное мнение, что для создания инновационных проектов нужны смешанные команды из специалистов разных профилей. Это мнение основано на том, что прорывные инновационные проекты, как показывает анализ, часто создавались именно такими командами. Однако Джеркер Денрелл из Оксфордского университета предположил, что проекты разнопрофильных команд часто терпели и самые сокрушительные провалы. Естественно, в результате этих провалов не появлялось никаких новых продуктов, поэтому данные проекты с этой точки зрения не анализировались. При анализе же проектов, которые привели к важным инновациям, приходили к выводу, что разнопрофильные команды работали гораздо эффективнее. Но, возможно, что в среднем в активе команды из специалистов одного профиля хотя и не было нескольких истинно крупных изобретений, они могли работать гораздо лучше, всегда получая хорошие надежные результаты.
Подобным образом мы восхищаемся смелыми, готовыми на риск руководителями, действующими больше согласно своей интуиции, чем тщательному анализу. Однако риск, по определению, кого-то может привести к успеху, а кого-то – к провалу и полному забвению. Последних мы никогда не рассматриваем. Мы восхищаемся только теми, кто оказался на самом верху. Однако, если мы бы имели возможность видеть всю картину – всех руководителей, все инновационные команды и все боевые самолеты, мы могли бы прийти к совершенно иным выводам.
Числа и стратегия – совместимы ли они?
В мире бизнеса подобная – и не менее опасная – ошибка совершается в отношении чисел: очень много внимания мы уделяем тем данным, которые можем измерить, рассчитать и сделать «объективными».
Если вы предлагаете своей компании новую линейку продуктов или услуг либо какой-то иной проект, который, по вашему мнению, очень перспективен для нее, и хотите чтобы компания вложила в него деньги, что хочет видеть руководство? По моим оценкам – расчеты «срока окупаемости» или «чистой текущей стоимости» либо какие-то еще цифры в бизнес-плане. Верно? И если вы не можете представить эти цифры, ни черта вы не получите. Но в этом-то и кроется проблема: иногда самые перспективные проекты, сулящие долгосрочные стратегические выгоды, невозможно заранее охарактеризовать числами.
