Введите правило «одного раза» – имейте дело с каждым листом бумаги только один раз.
Обычно по 80 % документов решение может быть принято после первого прочтения – стоит лишь немного поразмышлять над текстом. Но в реальности с первого захода это происходит лишь в 20–40 % случаев.
Более серьезные документы, как правило, откладываются, чтобы в спокойной обстановке их обдумать. Однако обстоятельства зачастую складываются так, что в итоге именно на важнейшие документы остается меньше всего времени. И в результате подобной практики значимые дела становятся срочными. Кому не знакома ситуация с поступлением документов, срок исполнения которых на исходе!
Кроме того, при таком подходе время расходуется неэкономно: один и тот же документ читается не единожды.
Нередко руководители предпочитают держать на столе неисполненные документы, чтобы они всегда были перед глазами. Что греха таить, многие даже втайне гордятся столом, заваленным бумагами, поскольку это говорит посетителям о чрезвычайной занятости и значимости хозяина кабинета.
На самом же деле такой стол свидетельствует лишь о неорганизованности руководителя и незнании им психологии. Ведь предметы, постоянно находящиеся перед глазами, мы вскоре перестаем замечать. Но посетитель видит по завалу на столе, как велика задолженность их обладателя перед организацией. Особенно гнетущее впечатление производят пожелтевшие бумаги (под солнечными лучами с документами это происходит в считанные дни).
Вид стола не должен отвлекать от решения задач, намеченных на данный момент, поэтому подходящее место для большинства документов – в столе или в шкафу.
Правило 7: Рационализируйте чтениеНаиболее радикальный способ – освоение специальной техники быстрого чтения (для этого имеются соответствующие пособия и курсы). Это позволит сократить время, затрачиваемое на чтение документов и литературы, в три – пять раз.
Получаемые организацией издания имеет смысл класть на общее обозрение после их просмотра и разметки сотрудниками, коим это вменено в обязанности. Их задача – обозначить те статьи, разделы, страницы, которые могут заинтересовать сотрудников фирмы. Выделение ключевых слов или абзацев в публикациях сэкономит массу времени всем, кому требуется ознакомление с деловой периодикой.
Среди приемов, экономящих время руководителя в части работы с документами, наиболее полезными будут следующие:
• целесообразно делегировать первый просмотр входящей корреспонденции одному из сотрудников (секретарю, помощнику, заместителю, претенденту на руководящую должность, толковому подчиненному), который направит документ в соответствующее подразделение или самому руководителю. На этой стадии вместо подписи руководителя достаточно поставить его факсимиле;
• имеет смысл поручить кому-либо из подчиненных делать разметку документов: подчеркивать ключевые слова, выделять наиболее важные фразы и абзацы, которые имеют непосредственное отношение к данному руководителю. Такая обработка сэкономит время всем, кому в дальнейшем придется заниматься исполнением этого документа;
• рационально ввести в практику подготовку кем-либо из подчиненных обзоров и рефератов новых изданий по вашей специализации и в целом по менеджменту. Это позволит вам не отстать от требований сегодняшнего дня, тратя минимальное время на чтение. Особенно эффективна эта система, если вы подберете заинтересованного и добросовестного помощника и найдете возможность поощрять его творчество.
Другие приемы рационализации чтения см. в подразделе «Экономное чтение» раздела 1.4. «Возможности, мимо которых мы проходим».
Правило 8: Не надейтесь на память, записывайте полезную информациюМы забываем 90 % того, что слышим, 50 % того, что видим, и лишь 10 % того, что делаем. Ваша высокая информированность обернется, в частности, и выигрышем во времени: всем известно, к каким потерям приводит рассеянность.
Более того, в деловой беседе принято делать записи. Это не только привязывает к процессу слушания, но и является необходимым элементом деловой культуры. В менеджменте есть соответствующие афоризмы на этот счет: «Блокнот для делового человека – все равно что сеть для рыбака» или «Не записанное на бумаге – это пустые мечтания».
Записывая, мы и видим, и делаем, то есть запоминаем лучше.
Но даже это не страхует от забывания: как часто, читая свои старые записи, мы воспринимаем их, будто впервые видим!
Поэтому в управленческой культуре обязательным является записывание информации во время деловой беседы. А несоблюдение этого правила воспринимается как неуважение к собеседнику. Делая записи, мы показываем, что сообщение партнера ценно для нас. Пометки в органайзере разумны даже во время бессодержательных высказываний собеседника: в частности, это помогает добиться его расположения.
Правило 9: Используйте эффект мелочейПрежде чем ехать – позвоните. Узнайте, на месте ли нужный вам человек, каковы часы приема, какие документы необходимо иметь с собой. Те, кто отправляется на встречу наугад, нередко тратят время впустую: или человек отсутствует, или он не может принять, или требуется какой-то документ, о чем посетитель не знал, и т. д.
Группируйте однородные дела и телефонные звонки.
Старайтесь выезжать в какое-то место, когда там есть несколько дел для вас. Сгруппировав звонки, вы в целом затратите меньше времени на них.
Используйте для работы и чтения время ожидания в очереди, дороге и т. п. Способность работать в любых условиях, задействуя малейшую возможность, характерна для организованного человека. Эта черта особенно бросается в глаза при наблюдении за иностранными партнерами. Чтобы придерживаться данной рекомендации, нужно всегда иметь при себе материалы или документы для работы – на всякий случай (а они возникают постоянно).
Избегайте ненужных споров.
Всегда носите с собой бумагу и карандаш для записи удачных мыслей. К сожалению, наша память такова, что мы забываем даже самые блестящие идеи (в том числе и свои). А они приходят в любое время и в любой обстановке, так как над разрешением проблем мозг человека работает непрерывно, включая и время сна (это происходит подсознательно).
Не тратьте время на жалобы по поводу неудач. Этим грешат многие – люди любят поплакаться в жилетку после досадного просчета и особенно в случае неудачного стечения обстоятельств. Подобная пустая трата времени не способствует укреплению авторитета и только бередит рану. Установлено, что, акцентируя внимание на своих невзгодах, мы создаем установку «я – неудачник», и это ведет к новым провалам. Более продуктивен подход долгожителя и выдающегося политика Уинстона Черчилля, который говорил:
«Успех – это переход от одной неудачи к другой со все большим энтузиазмом!»
Анализируйте свои наклонности, чтобы избавляться от вредных привычек. Этому весьма способствует:
а) изучение собственных рабочих планов и отметок об их исполнении;
б) обсуждение с людьми, которым вы доверяете, своего стиля руководства и поведения.
Решив трудную задачу, наградите себя кратким отдыхом. Не хватайтесь сразу же за новое дело. Насладитесь осознанием своего успеха. Положительные эмоции вольют в вас новую энергию, которую вы употребите не на текучку, а на решение следующей по важности задачи.
Не считайте, что методы и приемы вашей работы – самые лучшие. Постоянно ищите способы экономии времени – и своего, и коллег.
Дополнительные правила для руководителей
Правило 10: Как можно больше поручайтеПрежде чем взяться за какое-либо дело, задайтесь вопросом: а нельзя ли кому-либо его поручить? Многие завалены делами именно потому, что привыкли рассчитывать только на себя: «Не могу никому доверить. Все сделают не так, как надо». Вместо этого такие люди должны самокритично признать: «Не умею организовывать свою работу».
В числе правил для руководящего звена ряда ведущих международных компаний есть и такое: «Вам не следует делать то, что могут сделать ваши подчиненные. Если вы это делаете, то вы – лишний, вместо вас можно взять работника с меньшим окладом».
Однако чтобы поручения исполнялись на должном уровне, необходимо соблюдение некоторых общих требований:
• Продуманный выбор исполнителей. Поручайте не тому, кто подвернулся под руку, а тому, кто имеет возможность качественно исполнить поручение.
• Четкость задания. Нередко формулировки поручений оставляют желать лучшего. Неслучайно весьма распространенным среди работников является суждение о «начальниках, которые сами не знают, чего хотят». Положение усугубляется тем, что высокий коэффициент понимания является скорее исключением, нежели правилом при общении людей. Зная это, руководитель должен позаботиться о проверке в тактичной форме того, уловил ли его мысль сотрудник, получающий задание.
