Помните, что надо всегда оставаться собранными. Никогда не забывайте о своем предназначении достичь своей вершины. Делайте шаг вперед каждый день и со временем вы пройдете большой путь.
Искренне ваш,
Джефф.
P. S. Вы — лучшее, что есть у компании, и вы — лучшие из тех, кем я когда-либо управлял.
Джефф просто счастливчик. Его искреннее обращение и внутреннее убеждение в том, что нужно ежедневно «делать шаг вперед» позволили преодолеть ограничения системы. Он нашел способ стимулировать стремление каждого к совершенству. Его команда уже четыре года держит первое место в компании.
Другие лучшие менеджеры, используя свои уникальные способности и индивидуальный стиль управления, разрабатывают свои собственные пути к совершенству. Но им, к сожалению, приходится растрачивать свои творческие способности для преодоления необдуманно низкого потолка, который установлен в системах оценки результатов работы.
Откажитесь от «усредненного мышления». Четко определите совершенный результат. Обрисуйте наиболее перспективным подчиненным, как должен выглядеть успех. Постоянно подталкивайте каждого работника к новым достижениям. Это справедливо, продуктивно и очень увлекательно.
Как обходить недостатки?
Как удается лучшим менеджерам превращать пагубные недостатки в нейтральные качества?
Не подумайте, что лучшие менеджеры закрывают глаза на плохую работу. Конечно, нет. Концентрация на сильных сторонах человека — это вовсе не то же самое, что и позитивное мышление. Неприятности тоже случаются. Одни терпят неудачу, другие бьются изо всех сил, и даже лучшим не удается избежать ошибок. С плохим исполнением надо жестко бороться, чтобы оно не привело к еще более опасной ситуации.
Наиболее очевидные причины плохой работы: технические (отсутствие необходимых инструментов или информации) или личные. В первом случае, скорее всего, потребуется детально пересмотреть должностные инструкции и добиться лучшего взаимодействия персонала (подразделений); во втором потребуются понимание и терпение.
Однако причины большинства проблем не столь очевидны. Их сложнее и обнаружить, и устранить. Сложнее, но не невозможно.
Лучший менеджер начнет с того, что поставит два вопроса.
Прежде всего, можно ли улучшить работу с помощью обучения? Если беда в отсутствии достаточных знаний и умений, то, конечно, решение проблемы — это обучение. Ян Б., менеджер рекламного агентства, приводит простой пример:
«Одна сотрудница должна была сделать из моих записей убедительную презентацию. Но у нее ничего не получалось. Несмотря на затраченные усилия и время, результат оставлял желать лучшего. Я решил поговорить с ней. Выяснилось, что она никогда по-настоящему не изучала программу PowerPoint. Она была блестящей студенткой в художественной школе, но ее никто никогда не учил использовать свои таланты при работе с компьютером. Проблема решилась сама собой: я просто отправил ее на интенсивные курсы по изучению PowerPoint, и теперь она — звезда».
Лори Т., менеджер нефтехимической компании, описывает более тонкий подход:
«Джим был очень одаренным молодым человеком, который, однако, всегда опаздывал. Когда мы с ним обсуждали эту проблему, он сказал, что физически не в состоянии приходить вовремя. Каждое утро что-нибудь ему мешало. Он утверждал, что мне не следует беспокоиться, так как он всегда задерживается на работе допоздна и выполняет все задания. Но я объяснила, что меня больше волнует, как другие воспринимают его опоздания. Спросила, как, по его представлениям, к нему должны относиться коллеги. Он признал, что, пожалуй, они ассоциируют его опоздания с ленью, безответственностью и с отсутствием командного духа. «Но это же не так!» Я сказала, что я это понимаю, но всем не объяснишь. Что я не заставляю его приходить вовремя. Но ему нужно внимательнее относиться к мнению окружающих. Иначе они перестанут ему доверять, это потянет команду вниз, и нам придется расстаться.
Теперь Джим приходит вовремя в 95% случаев. Я не меняла его поведения. Его поведение изменилось потому, что он осознал, насколько негативно другие воспринимают его недостаток, и ему это не понравилось.
Возможно, такие примеры хорошо вам знакомы. Вы могли встречать продавцов, которые недостаточно хорошо знали свой продукт, или секретаря, которая не умела записывать расходы. Или это мог быть недавний выпускник школы бизнеса, который еще не научился составлять отчеты в реальной бизнес-среде. Все эти случаи плохого исполнения могут указывать на нехватку у работника определенных навыков или знаний. Решение может быть простым, например обучить сотрудника компьютерной программе, или менее очевидным, скажем помочь человеку взглянуть на себя со стороны, но все эти проблемы решаемы.
Второй вопрос, который зададут лучшие менеджеры, — не вызвано ли плохое исполнение неграмотным руководством? У каждого работника своя мотивация. Если менеджер забывает об этом, если он старается стимулировать не склонного к борьбе человека с помощью соревнования, а застенчивого — с помощью публичной похвалы, то это становится только его проблемой. Если он найдет нужную пружину и нажмет на нее, то, возможно, расцветут истинные таланты человека.
Джону Ф., менеджеру страховой компании, потребовалось совершить ошибку на глазах у всех, чтобы понять это. Его самый успешный агент Марк Д., регулярно получавший звание «Агент года», был известен своей нелюбовью к банальным почетным значкам, выдаваемым победителям. Он заявил, что в качестве признания своих заслуг предпочел бы что-нибудь другое вместо бесполезного значка, который будет заброшен в ящик стола вместе с прочим хламом. Внимательно выслушав Марка, Джон решил все-таки поступить по-своему. Все торговые агенты любят почетные значки, думал он.
На праздничной церемонии Джон в очередной раз объявил Марка победителем, пригласил его на сцену, вручил значок. Марк взглянул на значок, повернулся к залу, показал неприличный жест и спрыгнул со сцены, пообещав уйти из компании. Церемония была сорвана.
Джон Ф. поговорил с коллегами Марка, чтобы узнать, как можно исправить ситуацию. Выяснилось, что во время поездок или за ланчем всегда, когда разговор не касался служебных вопросов, Марк говорил о своих двух дочерях. В свое время он и его жена уже не надеялись иметь детей, поэтому эти две крошки были для них бесценным подарком судьбы. Марк часто расписывал их проделки, успехи и забавные истории, которые они ему рассказывали. Он так ими гордился, они были смыслом его жизни.
Джон созвонился с женой Марка и объяснил ситуацию. Женщина придумала гениальный ход. Она отвела девочек в фотостудию, вставила фотографию в рамку, а в рамку… вмонтировали тот самый значок.
