Рис. 14.4.3. Модель участия в стратегическом управлении различных типов личностей
1. Закрытая модель управления
Тип руководителя, характерный для реализации закрытой парадигмы, соответствует типу личности SJ. Руководители этого типа ориентированы на стабильность и порядок; стремятся устанавливать официальные взаимоотношения с персоналом; ценят в подчиненных трудолюбие, исполнительность и дисциплину; склонны больше критиковать подчиненных за ошибки, чем вознаграждать за заслуги.
2. Открытая модель управления
Тип руководителя, характерный для реализации открытой парадигмы, соответствует типу личности NF. Руководители этого типа ориентированы на людей и стремятся учитывать социальные последствия управленческих решений; обладают талантом убеждать и вдохновлять подчиненных; склонны принимать решения, основываясь на личных симпатиях и антипатиях; но в то же время склонны закрывать глаза на проблемы в надежде, что все уладится само собой.
3. Модель случайного управления
Тип руководителя, характерный для реализации случайной модели управления, соответствует типу личности SP. Руководители этого типа ориентированы на действия по решению реально возникающих проблем; обладают талантом ведения переговоров, особенно в кризисных ситуациях; гибки и терпимы к подчиненным, с которыми стремятся установить отношения сотрудничества; много внимания уделяют своевременному выявлению и устранению неполадок в работе организации.
4. Модель управления типа «идея» Тип руководителя, характерный для
реализации модели управления типа «идея», соответствует типу личности NT. Руководители этого типа ориентированы на открывающиеся стратегические возможности и обладают талантом системного мышления; проявляют энтузиазм к идеям подчиненных; с воодушевлением принимаются за новые проекты, но чаще всего не доводят их до конца.
14.5. Стратегия создания команды
Для стратегического управления важное значение имеет командообразование.
Великие стратеги стали таковыми отчасти благодаря способности формировать экспертную систему из специалистов различных областей знаний, формировать то, что принято называть командой.
Команды российской командной экономики практически сменились командами бизнесменов.
Как утверждают психологи, не общая цель делает команду командой, а совместный труд по формулированию и последующей реализации этой цели.
Общие принципы работы в команде:
• коллективные решения надежнее индивидуальных; в группах обычно возникает больше решений и лучшего качества, реализуется синергический эффект системы, состоящей из различных специалистов;
• групповые решения усиливают атмосферу сотрудничества, снижают сопротивление несогласных с принятым решением;
• групповые решения отличаются большей продуманностью возможных последствий принятых решений. Достоинства работы в команде заключаются в знании задачи
в целом, в ответственности за конечный результат, в восприимчивости к новым идеям и высокой адаптивности.
Недостатки работы в команде: низкая стабильность, требует высокой самодисциплины, ограниченность в размерах (5—15 человек, причем группы из 7–8 человек наиболее конфликтны, так как обычно распадаются на две враждующие неформальные группы; при большем же количестве людей конфликты сглаживаются). Кроме того, коллективные решения требуют больше времени для их принятия и повышают степень конформизма членов группы.
Важный фактор формирования команды — распределение ролей среди членов группы, четкое понимание границ власти при принятии решений. Существенным моментом является также обнародование личных целей участников при крупных организационных переменах, поскольку невысказанные личные цели редко препятствуют прогрессу на ранних этапах осуществления программы перемен, но это случается позже, когда становится очевидным масштаб личного участия. Разобраться с личными целями участников сложно, но обнародование глубоко личных проблем может стать мощным инструментом формирования корпоративной культуры.
Чтобы сделать работу команд успешной, необходимо:
• формировать команду, ориентированную на успех;
• членов команды отбирать тщательно;
• осуществлять обучение, нацеленное на успех;
• инициировать «плавающее» лидерство в команде;
• обеспечивать поощрения за работу в команде.
Контрольные вопросы
1. Можно ли, только опираясь на анализ состояния организации, построить ее стратегию?
2. Помогает ли логика когнитивной технологии формулировать стратегические решения?
3. Можно ли назвать конкуренцию между организациями конкуренцией между командами управления организаций?
4. Какой первый шаг для формирования команды следует делать?
5. Приведите самую простую модель функционирования команды.
6. Какова модель состава команды управления организацией?
7. Опишите функциональный состав команды управления.
8. В чем заключаются особенности лидерства в команде?
9. Определите влияние горизонтальных парных связей на устойчивость команды.
10. Сопоставьте лидерство и самоорганизацию в команде.
11. Назовите три направления деятельности лидера в команде.
12. В чем заключается применение ситуационного подхода управления малыми группами в структуре командного управления реализацией стратегии?
13. Определите рациональный состав команды и типологию личностей.
14. Приведите примеры и структурные схемы типов личностей.
15. Дайте характеристики четырех шкал предпочтений.
16. Состав команды должен быть постоянным или может меняться в зависимости от стадии принятия решений?
17. Зависит ли структура команды от типа организации?
18. Что делает команду командой: общая цель или совместный труд?
19. В чем заключаются общие принципы формирования команды?
20. Каковы достоинства работы командой?
21. В чем заключаются недостатки работы командой?
22. Что следует делать для успешной работы команды?
Глава 15
Эффективность стратегических изменений
15.1. Концепция эффективности организаций
В любой деятельности можно выделить определенный результат, последствия которого человек всегда стремился оценить. В отечественной науке управления развитие понятия «эффективность» исторически начинается с эффективности производства организации и несколько позже — с эффективности управления производством.
