выявляет проблемы, которые незаметны, когда мы рассматриваем только местные затраты или затраты по сравнению с бюджетом. Если вы хотите исправить ситуацию, то должны знать контуры проблемы. И конечно, у вас должно иметься достаточно исполнительных полномочий, чтобы что-то с этим делать.
Точно так же мы на деле не понимаем, почему расходы на здравоохранение в США вдвое выше, чем во Франции, а средние результаты при этом хуже. Или почему тестирование американских школьников дает более низкие баллы, чем во многих других развитых странах. Стандартный ответ на эти вопросы у политиков-невежд — «больше финансировать». В следующий раз, когда вы услышите, как какой-нибудь политик призывает к масштабным «расходам на инфраструктуру», вспомните таблицу 5. Вливание денег в неэффективную систему просто подпитывает раздувание. Сначала отремонтируйте ее, а потом уже увеличивайте.
Повторный анализ
Новый взгляд на существующие данные может выявить проблемы или возможности. Например, большинство коммерческих компаний пользуются системой учета расходов, которая классифицирует продукты по типам и каким-то образом распределяет прямые затраты на оплату труда, сырье и накладные расходы. Если изменить логику разбиения на классы, могут появиться новые идеи. Так оказалось в случае с DelPiro, бразильской компанией, выпускавшей створчатые окна и внешние металлические ставни для элитных домов и кондоминиумов. В отличие от аналогов американских компаний, окна DelPiro открывались внутрь, поэтому даже при закрытых внешних ставнях через распахнутое окно в помещение мог поступать воздух. Компания производила небольшие окна и ставни для складских запасов, а крупные вещи изготавливала только на заказ. На поверхности у DelPiro лежала проблема снижения доходности. Более серьезные проблемы заключались в том, что руководство не имело четкого представления о различиях в доходности по всей линейке продуктов.
Система учета DelPiro отслеживала требуемое рабочее время и прямые материальные затраты на створки и ставни. Мы повторно проанализировали производственную деятельность, предварительно разбив продукты по размеру на шесть различных групп. После кропотливой работы с внутренней информацией, наблюдения за тем, как рабочие собирают окна и ставни, и нового ведения учета в течение месяца у нас появились данные о рабочем времени и стоимости материалов в зависимости от размера. Расходы — штука хитрая. Не существует такой вещи, как «определенная» стоимость изготовления створчатого окна. Есть стоимость изготовления еще одного окна, целой партии, обработки заказа на окно, подготовки рабочего пространства для создания партии и т. д. В нашем случае система учета сгенерировала «стоимость» единицы продукции, пересчитывая все на час труда. Чтобы лучше проанализировать ситуацию, мы сосредоточились на понимании стоимости партии. Мы проанализировали время, затрачиваемое на подготовку оборудования, относительно времени, идущего на фактическую сборку и отделку, а также рассмотрели затраты на обработку заказа.
Результаты поражали. Окна самого большого размера, которые требовали самых высоких затрат на подготовку, оказались гораздо прибыльнее, чем предполагало руководство. Видя высокую стоимость подготовки для производства партии больших окон, компания начала предлагать скидки при крупных заказах. Кроме того, вполне рентабельными оказались ставни средних размеров. Придя к таким идеям в результате исследования, DelPiro начала заниматься маркетингом этих ставней, а также разработала новые крепления, подходящие для окон конкурентов. Этот шаг привел к успеху. «Чисто технически» DelPiro занималась выявлением «факторов, определяющих стоимость», но фактическая изюминка заключалась в объединении этого процесса с сегментацией на основе размера.
На стратегию часто смотрят как на позиционирование продукта на рынке и продвижение в новые области. Но такие решения — пустой звук, если слабы базовые системы и методы работы организации. В случае истории с наземно-воздушным сражением, рассказанной выше, стратегическим шагом оказалась модернизация тактики боя. А для DelPiro проект по определению стоимости стал первым шагом в наращивании мускулов, необходимых для поддержки большего объема производства и последующего перехода к схожим строительным товарам.
SoPretty
Повторный анализ данных может иногда перевернуть исходный диагноз с ног на голову. Кортни работала главным управляющим SoPretty — сети из 38 магазинов, подразделения более крупной корпорации, занимавшейся продажей одежды, косметики и аксессуаров. Магазины SoPretty открылись восемь лет назад, а потом расширились за счет приобретения другой аналогичной сети. У Кортни имелся опыт работы в сфере моды, и ей удалось создать особую ауру вокруг магазинов и их товаров. При планировании расширения сети она столкнулась с серьезной проблемой — выбором размера магазинов.
Площадь магазинов SoPretty значительно колебалась — от крошечных 50 м2 до самых больших в 650 м2, при этом средняя площадь составляла около 350 м2. Кортни решила рассмотреть рентабельность магазинов, измерив для каждого прибыль до налогообложения, которая составляла в среднем 1,5 млн долларов на магазин, но при этом сильно варьировалась — от максимума в 5 млн долларов до убытка в 1 млн долларов.
Сотрудники Кортни добавили к этому показателю расходы на аренду, которые сильнее обременяют более крупные магазины. Однако анализ показал, что гиганты оказывались явно более выгодными. Соответственно, эти сотрудники дали три рекомендации.
1. Два небольших магазина нужно расширить за счет новых свободных площадей по соседству.
2. Площадь следующего магазина должна составлять около 600 м2.
3. Нужно начать работу по «переносу навыков» — внедрять ноу-хау из прибыльных магазинов в убыточных.
Пытаясь помочь Кортни, мы изучили эти данные и расширили анализ, включив в него население агломерации, средний возраст и доход в этом районе, а также количество конкурирующих магазинов в радиусе нескольких километров. Оказалось, что самым важным фактором, определяющим прибыль до налогообложения, было количество конкурирующих магазинов женской одежды в радиусе километра. Удивительно, но у самых неэффективных магазинов SoPretty поблизости конкурентов либо не было, либо имелся максимум один. Магазины с большим количеством конкурентов действовали лучше! Дальнейший анализ и размышления выявили причину: большое количество соперников указывало на торговый район с повышенной посещаемостью, поскольку заинтересованные покупатели любят зайти в несколько магазинов, прежде чем что-то купить.
Мы разделили магазины на три группы, соответствующие местам с низкой, средней и высокой посещаемостью. Аналитики Кортни решили, что главный фактор прибыльности магазина — его величина, но этот первоначальный диагноз оказался неверным. Повторный анализ данных компании показал, что ключевым фактором был поток посетителей. Да, как правило, чем больше поток, тем больше и размер магазинов, однако в районах с самой большой посещаемостью увеличение размера скорее вредило точке, чем помогало. Первоначальная идея не обеспечивала окончательной диагностики, однако не позволяла действовать исходя из неверной предпосылки.
Компания MultiPlant
Я работал с MultiPlant над общей стратегией. Под управлением компании было 63 предприятия по всему миру, производивших разнообразные продукты питания. Мощности компании были так сильно разбросаны из-за дороговизны доставки, обусловленной весом готового продукта (бутылки). Компания имела маркетинговое и производственное подразделения, каждое из которых делилось дальше в соответствии с географическим положением.
Хотя MultiPlant столкнулась с несколькими сложными проблемами,
