Уолт Дисней был настолько уникальным талантом, что никто не мог себе представить, как будет выглядеть компания без него. И, разумеется, после его смерти не нашлось никого, способного занять его место. На протяжении многих лет сотрудники Disney пытались сохранить внедренный им дух, постоянно спрашивая себя: «Что сделал бы в этой ситуации Уолт?» Возможно, они думали, что это вопрос поможет им сохранять верность новаторскому духу Диснея. В реальности же случилось обратное. Поскольку сотрудники смотрели назад, а не вперед, они все сильнее привязывались к сохранению статус-кво. В компании укоренился страх перед переменами. Стив Джобс хорошо знал об этом парадоксе и часто рассказывал про него сотрудникам Apple, добавляя, что сам бы не хотел, чтобы сотрудники задавались вопросом: «Что бы сделал Стив?» Никто — ни Уолт, ни Стив, ни сотрудники Pixar — никогда не достигали успеха, цепляясь за то, что работало раньше.
Оглядываясь на всю историю Pixar, я должен признать, что счастливая судьба ее на многих этапах могла повернуться по-другому. Стив мог продать нас — он пытался сделать это несколько раз. Исчезновение «Истории игрушек 2» с наших жестких дисков могло привести и к исчезновению самой компании. На протяжении многих лет Disney пыталась переманить Джона обратно и могла в какой-то момент добиться успеха. Я отчетливо понимаю, что именно триумф Disney Animation в 1990-х годах дал Pixar шанс выйти на рынок с «Историей игрушек» и что именно из-за проблем, возникших у Disney в следующем десятилетии, мы смогли объединить свои усилия и в конечном итоге слить компании воедино.
Я знаю, что значительная часть нашего успеха связана с чистотой наших намерений, огромным талантом сотрудников и тем, что множество вещей мы сделали правильно. Также я верю, что мы не должны считать успех следствием одного только нашего интеллекта и не признавать роли случайных событий. Понимая, что иногда нам просто везло, и не пытаясь убедить себя в гениальности каждого нашего шага, мы получаем возможность более реалистично оценивать происходящее и принимать более взвешенные решения. Кроме того, признание фактора удачи напоминает нам, что наша деятельность не может быть полностью повторяемой. А поскольку изменения неизбежны, мы должны найти ответ на следующий вопрос: пытаемся ли мы бороться с изменениями и защищаться от них, или же, напротив, стараемся стать настоящими профессионалами в области изменений, принимая их и оставаясь открытыми новому? Разумеется, моя точка зрения состоит в том, что «работа со случайностью» как раз и является сутью креативности.
ГЛАВА 9. СКРЫТОЕ
Из древнегреческих мифов мы знаем, что Аполлон, бог поэзии и пророчеств, влюбился в прекрасную Кассандру, дочь царя и царицы Трои, знаменитую своими рыжими волосами и алебастровой кожей. Он наделил ее редким и драгоценным даром — способностью видеть будущее, а она в ответ на это согласилась стать его супругой. Однако когда Кассандра предает его и нарушает свою клятву, разъяренный Аполлон проклинает ее. Его поцелуй навсегда лишает ее силы убеждать. С этого дня ей суждено кричать в пустоту — никто не верит правде, которую она говорит, и окружающие считают ее безумной. И хотя Кассандра предвидит разрушение Трои (предупреждая, что греческая армия проникнет в город внутри огромного деревянного коня), она не способна предотвратить трагедию, поскольку никто не прислушивается к ее пророчествам.
История Кассандры обычно трактуется как притча о том, что происходит, когда мы игнорируем серьезные предупреждения. Однако я задаюсь и другими вопросами. Например, меня всегда удивляет, почему мы считаем проклятой одну лишь Кассандру? Мне представляется, что проклятие лежит на ее соплеменниках, не способных воспринимать истину, которую она пытается донести.
Я много думал о границах восприятия, особенно в контексте менеджмента. С моей точки зрения, мы должны постоянно спрашивать себя: как много мы способны увидеть? Многое ли скрыто от нас? Имеется ли среди нас Кассандра, которую мы не в состоянии услышать? Иными словами, не прокляты ли и мы сами, несмотря на наши добрые намерения?
И эти вопросы плавно подводят нас к сердцевине этой книги, поскольку ответы на них крайне важны для поддержания креативной культуры. Во вступлении я задавался вопросом о том, почему руководители множества растущих компаний в Кремниевой долине принимали решения, которые (уже в то время) казались очевидно неправильными. Эти люди в должной степени владели навыками менеджмента и управления операционной деятельностью; у них были огромные амбиции; они не думали о том что принимают плохие решения или что ведут себя слишком высокомерно. Однако они попали во власть заблуждения — и, несмотря на то что были яркими личностями, упустили из виду нечто важное, и это не позволило им закрепить свой успех. Я понимал, что и Pixar может оказаться во власти тех же заблуждений, если только мы не поймем в полной мере ограниченность своего видения. Нам нужно было разобраться с тем, что я называю Скрытым.
Когда в 1995 году Стив Джобс пытался убедить нас в необходимости выхода на открытый рынок, один из его ключевых аргументов состоял в том, что какой-нибудь из наших будущих фильмов может оказаться коммерчески неудачным и нам нужно быть готовыми к этому дню с финансовой точки зрения. Открытость компании позволила бы нам привлечь сторонний капитал для финансирования своих проектов, который также мог бы стать для нас своеобразным буфером, поддерживающим компанию в неудачные времена. Стив считал, что благополучие Pixar не должно зависеть исключительно от финансовых результатов каждого фильма.
В то время его логика потрясла меня. Он считал почти неизбежным то, что мы в какой-то момент потерпим неудачу, причем не зная ни когда это случится, ни в чем будет выражаться. Иными словами, нам нужно было подготовиться к неизвестной, скрытой проблеме. И с той поры я решил, что нам следует как можно активнее заниматься выявлением скрытых проблем, а это требовало невероятно высокой степени самоконтроля. Наличие финансовой «подушки» помогло бы нам восстановиться после неудачи, и Стив был совершенно прав, говоря об этом. Однако лично для меня еще более важная цель состояла в том, чтобы сохранять бдительность и замечать знаки, свидетельствующие о возможности неудачи в будущем — при этом, разумеется, без малейшего представления о том, что может произойти и в каком виде проявиться.
Когда разговор заходит об ошибках компаний типа Silicon Graphics или Toyota, многие мои собеседники считают причиной случившегося гордыню. «Эти компании начали верить в свою собственную чепуху, — убеждены они. — Эти компании стали почивать на лаврах». Другие считают, что компании сошли с верного пути вследствие неоправданно бурного роста или завышенных финансовых ожиданий, заставивших менеджмент принимать неправильные решения в краткосрочной перспективе. Но я уверен, что значительно более глубокая проблема связана с тем, что руководители этих компаний не подозревали о наличии проблем, которые у них были — а следовательно, считали, что у них нет проблем.
Это подводит нас к одному из основных моих убеждений как менеджера: если вы не пытаетесь раскрыть непредвиденное и понять его природу, вам не удастся стать лидером.
У всех нас есть знакомые, которые, с нашей точки зрения, не обладают верным представлением о собственной персоне. Они не видят в себе каких-то черт, кажущихся нам очевидными, — и, что не менее важно, даже не понимают, насколько ограниченно их представление о самих. А что мы можем сказать о степени своей собственной осведомленности? Если мы соглашаемся с тем, что наше видение и объем наших знаний несовершенны, то нам следует стремиться к повышению уровня самопознания — если угодно, к заполнению пробелов. К примеру, я не могу заявить, что обладаю идеальным видением. Но я искренне верю: мне удалось стать хорошим менеджером благодаря тому, что всегда помнил одну вещь — вне зависимости от моего желания некоторые проблемы всегда будут скрыты от моего взгляда.
Большинство из нас готовы признать, что не являются профи в тех или иных областях. К примеру, я не умею устанавливать и монтировать систему домашнего водоснабжения. Мне не по силам пересадить кому-то почку, перебрать коробку передач или выступить в качестве адвоката в Верховном Суде. Существует масса областей, в которых мы разбираемся крайне слабо, — физика, математика, медицина, право, — если только не тратим достаточно времени на их изучение. Однако даже если бы у нас нашлось время на изучение каждой научной дисциплины и освоение каждой профессии, в наших знаниях все равно остались бы белые пятна. Это связано с тем, что получению ясной картины окружающего нас мира мешают и другие ограничения. Многие из них кроются в динамике взаимодействия между людьми.
