в рамках одного подразделения в Бербанке, а Питер и его люди рассматривались скорее как внутренняя полиция, чем как партнер нашего бизнеса.
Во многих отношениях Питер был футуристом. Он считал, что наши бизнес-лидеры - это менеджеры старой школы, чьи идеи в лучшем случае являются вариациями на тему статус-кво. В этом он не ошибался. В компании на тот момент было много людей, не обладавших аналитическими навыками и агрессивным отношением, примером которых были Питер и его команда. Однако нельзя носить свое презрение к людям на рукаве. В итоге вы либо заставите их подчиниться, либо разочаруете их до самодовольства. В любом случае, вы лишаете их гордости за свою работу. Со временем почти все отказались от ответственности перед Питером и Strat Planning, и Майкла утешала аналитическая строгость, которую они представляли.
Однако, на мой взгляд, они часто были слишком взвешенными, пропуская каждое решение через свое чрезмерно аналитическое сито. Все, что мы получали от того, что группа талантливых людей просеивала сделку, чтобы убедиться в ее выгодности для нас, мы часто теряли за то время, которое требовалось нам, чтобы действовать. Это не значит, что исследования и размышления не важны. Вы должны делать домашнюю работу. Вы должны быть готовы. Конечно, вы не можете совершить крупное приобретение, не построив необходимые модели, которые помогут вам определить, является ли сделка правильной, но вы также должны понимать, что никогда не бывает стопроцентной уверенности. Независимо от того, сколько данных вам предоставили, в конечном итоге это все равно риск, и решение о том, идти на этот риск или нет, зависит от инстинкта человека.
Питер не видел проблем с системой, в которой он и работавшие на него аналитики принимали так много решений в компании. Тем временем предприятия вокруг нас приспосабливались к миру, который менялся с ослепительной скоростью. Мы должны были измениться, мы должны были стать более проворными, и мы должны были сделать это в ближайшее время.
Через неделю или около того после того обмена мнениями о ценах на билеты в Гонконг я вызвал Питера в свой кабинет и сказал ему, что планирую воссоздать Strat Planning. Я сказал, что хочу резко сократить численность группы и начать упорядочивать процесс принятия решений, передав его в руки бизнес-лидеров. Мы оба знали, что мое видение группы ему не подходит, и ему не было смысла оставаться.
Вскоре после этого разговора я подготовил пресс-релиз о том, что Питер уходит и что Strat Planning переформировывается, а затем я немедленно начал расформировывать группу. Я сократил Strat Planning с шестидесяти пяти человек до пятнадцати. У Тома Стаггса, моего финансового директора, возникла идея вернуть в компанию Кевина Майера, который когда-то работал в этой группе и покинул ее несколькими годами ранее, чтобы он руководил вновь сокращенной и перепрофилированной командой. Кевин должен был отчитываться перед Томом, а он и его группа должны были сосредоточиться на потенциальных приобретениях с четким указанием, что любые приобретения должны служить трем нашим основным приоритетам.
Перестройка Strat Planning оказалась самым значительным достижением того шестимесячного периода, предшествовавшего моему приходу в компанию. Я знал, что это будет иметь немедленный практический эффект, но объявление о том, что у них больше не будет такой железной хватки на всех аспектах нашего бизнеса, оказало мощный, мгновенный эффект на моральный дух. Как будто все окна были распахнуты настежь, и свежий воздух внезапно хлынул внутрь. Как сказал мне тогда один из наших топ-менеджеров: "Если бы на шпилях во всем Диснее были церковные колокола, они бы зазвонили".
ГЛАВА 9.
DISNEY
-
PIXAR
И НОВЫЙ ПУТЬ В БУДУЩЕЕ
Часы, проведенные в разговорах со Стивом о том, как записать наши телешоу на его новый iPod, начали - медленно, неуверенно - переходить в обсуждение возможной новой сделки между Disney и Pixar. Стив смягчился, но лишь немного. Он был готов говорить, но его версия любого нового соглашения все еще была очень односторонней в пользу Pixar.
Мы несколько раз обсуждали, как может выглядеть сделка, но ни к чему не пришли. Я попросил Тома Стаггса присоединиться к обсуждению и посмотреть, сможет ли он добиться прогресса. Мы также привлекли посредника из Goldman Sachs Джина Сайкса, которому мы доверяли и который хорошо знал Стива. Через Джина мы предложили Стиву несколько разных идей, но Стив все равно не сдвинулся с места. Его сопротивление было несложным. Стив любил Pixar и не заботился о Disney, поэтому любое соглашение, которое он сочтет нужным рассмотреть, будет иметь огромные преимущества для них и дорого обойдется нам.
Согласно одному из предложений, мы уступали Pixar ценные права на сиквелы фильмов, которые мы уже выпустили вместе, таких как "История игрушек", "Монстры, Inc." и "Невероятные", в обмен на 10-процентную долю в их компании. Мы получили бы места в совете директоров, право на распространение всех новых фильмов Pixar и громкое заявление в прессе о том, что Disney и Pixar остаются партнерами. Однако финансовая стоимость была в значительной степени на стороне Pixar. Они получат право снимать оригинальные фильмы под брендом Pixar и сиквелы, которые будут принадлежать им вечно, а наша роль, по сути, будет заключаться в пассивном дистрибьюторстве. Было еще несколько подобных предложений, которые я отклонил. Мы с Томом смотрели друг на друга после каждого раунда переговоров и спрашивали себя, не сошли ли мы с ума, заключив со Стивом любую сделку, но потом быстро приходили к выводу, что любая наша сделка должна иметь долгосрочную ценность, а объявление не давало нам этого.
На самом деле у Стива были все рычаги влияния в мире. К тому времени компания Pixar стала эталоном изобретательного, сложного анимационного кино, и он никогда не беспокоился о том, что уйдет от нас. Наш единственный козырь заключался в том, что у нас были права на создание сиквелов тех ранних фильмов без него, и на самом деле мы уже начали разрабатывать их под руководством Майкла, когда два года назад переговоры сорвались. Стив знал, что, учитывая состояние Disney Animation, нам будет трудно сделать что-то по-настоящему великое, но он почти осмелился попробовать.
30 сентября 2005 года Майкл провел свой последний день в качестве генерального директора компании, которой он руководил двадцать один год. Это был грустный, неловкий день. Он уходил, не имея никакой постоянной связи с Disney - ни места в совете директоров, ни почетной или консультативной роли. Это была такая "холодная индейка", какой она только бывает. Он был
