«Теория самоусовершенствующихся систем», и во «Введении в кибернетику» ряд разделов был посвящен специально этому вопросу.
Когда мой аспирант Стогний защитил в 1959 году кандидатскую диссертацию, я поручил ему работу по искусственному интеллекту, в частности, обучению машины русскому или украинскому, в общем, естественному человеческому языку, чтобы она понимала смысл предложения. И мы довольно быстро добились потрясающих вроде бы успехов. Могли «разговаривать» с машиной «Киев», как с маленьким ребенком. Она училась говорить, понимала, задавала вопросы, делала те же ошибки, которые делает ребенок, и т. д. Над такого рода вещами (это была оригинальная работа) работали в разных лабораториях мира. Одни переводили с русского языка на английский и наоборот, другие еще что-то делали. И оказалось, что уже первые попытки давали обнадеживающие результаты: идея уже есть, остается только ее реализовать, а исходя из старого опыта, который был накоплен в других науках, считали, что идея — это уже 40 % дела. Если на разработку идеи потребовалось два года, значит, на ее реализацию потребуется в полтора раза больше и через пять лет мы сделаем программы, которые будут переводить лучше любого переводчика с английского на русский, или сделаем такую машину, которая будет по пониманию языка и смысла хорошим собеседником на уровне человека и т. д. Но оказалось, что это далеко не так.
К сожалению, такая недооценка сложности кибернетических задач типична для периода становления любой науки. Такие заблуждения случаются даже у серьезных ученых, которые пытались свой опыт, полученный в старых науках, экстраполировать применительно к новым задачам. Я как-то быстро (может, потому, что занимался философией в свое время) это понял и таких ошибок не делал, таких предсказаний не давал.
Особенность больших систем в том, что от идей по их построению до их реализации лежит очень длительный путь. Отсюда и появился важный управленческий принцип — единства дальних и ближних целей. В чем он состоит? Поясню на примере. Надо решать задачу построения разумных машин? Надо. Есть много таких, кто на весь мир кричит: дайте мне 2000 человек, и я за пять лет сделаю (некоторые за три года) разумную машину! Мы с самого начала понимали, что это ерунда, профанация науки, и это очень портит молодежь. Но вместе с тем делать такую машину надо. Как же быть? Сказать, что нам нужно 10 тыс. человек и 100 лет, 30 или 25 лет работы — никто не пойдет на это. Поэтому мы и выдвинули этот принцип — единства дальних и ближних целей.
Я этот принцип формулирую так: в новой науке, каковой является кибернетика, не следует заниматься какой-то конкретной ближней задачей, не видя дальних перспектив ее развития. И наоборот, никогда не следует предпринимать дальнюю перспективную разработку, не попытавшись разбить ее на такие этапы, чтобы каждый отдельный, с одной стороны, был шагом в направлении к этой большой цели, и вместе с тем сам по себе смотрелся как самостоятельный результат и приносил конкретную пользу.
Я довольно быстро понял, что при руководстве большим коллективом с разнообразной тематикой нужно также применять принцип децентрализации ответственности. Его далеко не все придерживаются, хотя некоторые директора интуитивно к этому приходят. В чем он заключается? Я выделяю участки, ставлю руководителей (заместителей и т. п., ответственных за научные направления) и стремлюсь минимизировать свое вмешательство. Даже когда вижу, что делается неправильно, поправляю не конкретно, а по каким-то интегральным показателям. Если старший начальник будет по пятиминутному разговору отменять решение, на которое младший начальник потратил часы, то тогда правильного руководства не получится. Я же выдерживаю очень жесткую линию и никогда не вмешиваюсь. Единственное, что я могу сказать своему заместителю, — что приходили сотрудники (могу назвать их фамилии, если они этого хотели) и жаловались. Если это действительно ошибки моего заместителя, то надо найти их первопричину и тогда уж предъявлять претензии. Тут я и полтора часа могу потратить на разговор с ним для того, чтобы обсудить не отдельные частные вопросы, а стиль работы в целом. Такой метод дал мне возможность построить двухступенчатую иерархию управления. Но с трехступенчатой и более получается хуже, потому что как я ни учил некоторых своих помощников этим приемам, у них это не получалось, — они все время сбивались на то, чтобы самим все охватить. А когда на них наваливаются все новые и новые дела, то и решаются они плохо. Тут требуются еще выдержка и организационный склад ума, что-ли, чтобы правильно руководить людьми.
Когда что-то не ладится с точки зрения управления, следует обратить внимание, опять-таки, не на конкретные ошибки и конкретных лиц (хотя иногда бывает, что человек не справляется, и надо его заменить). Чаще всего дело заключается в том, что просто отсутствует механизм исполнения приказов и устава института, т. е. в основу управления не положены четкие организационные принципы.
Понятие децентрализации ответственности включает еще один важный момент. В настоящее время при построении иерархических систем чаще всего уровни ответственности распределяют в связи с уровнями компетенции, т. е. если кому-то поручен участок работы, то считается, что человек отвечает за все, что на нем делается. В частности, директор отвечает за все, что делается в институте, и может получить выговор от вышестоящей инстанции за какой-то проступок, который он в принципе не мог предотвратить. Это находится уже где-то на пятом или шестом уровне иерархии, и непосредственно директор сам контролировать это не может. А метод децентрализации ответственности предполагает, что если на этом участке что-то случилось, то взыскание должно быть вынесено тому, кто является непосредственным виновником данного проступка. А что касается заместителя директора, то ему может быть вынесено взыскание либо за то, в чем он лично виноват, либо за проступки его подчиненных по совокупности. В последнем случае ему предъявляется обвинение в том, что на подведомственном, контролируемом им участке плохо подобраны кадры и плохо проводится работа с ними. Работа с кадрами — это уже непосредственная обязанность начальника.
Меня всегда беспокоило отсутствие организаторских способностей у себя. И поэтому удивительно, что я стал заниматься организацией в науке.
Я привык, что если что-то делаю, то очень основательно знакомлюсь с областью своих исследований. Когда я занимался топологическими группами, то четко представлял, чего можно ожидать в мире от любого ученого, занимающегося этой проблемой, т. е. хорошо чувствовал ритм
