В XXI веке нестабильность делового окружения заставит значительно большее число организаций быстро и с минимальными затратами координировать деятельность своих структурных единиц. К разнообразным формам внутренней взаимозависимости – не приносящему никакой пользы наследству предыдущей эпохи – станут относиться куда менее терпимо. В этом смысле организация наступившего века, по всей видимости, будет значительно чище от пережитков прошлого. Намного рыхлее станет сеть структурных переплетений, тоньше – слой пыли процедурных условностей. Вопросы будут решаться проще и быстрее.
С ускорением динамики делового окружения еще более возрастет заинтересованность компаний в непрерывном избавлении от ненужных взаимозависимостей. Эффективная организация не станет дожидаться, пока клубок внутренних связей разрастется до того, что фирма станет неуправляемой. Руководство предпочтет заново определять их целесообразность, с тем чтобы ликвидировать самые ненужные.
Тех, кто не допускает возможности такого развития событий, я хочу заверить, что отдельные примеры этого уже существуют, правда их немного. Мне известны несколько компаний, руководство которых одержимо стремлением контролировать внутренние связи, так чтобы они оставались на предельно низком уровне, диктуемом обстановкой на рынке. Справляться с такой задачей нелегко. Те, кто поддерживает эти взаимосвязи, приобретают власть и, как правило, не хотят добровольно ее отдавать. Устойчивые связи формируют привычки. Непросто решить, какие взаимозависимости действительно необходимы, а какие являются пережитками прошлого. Особенно это трудно сделать, когда не выработаны панорамное видение перспектив и стратегия развития организации. Тем не менее в наши дни некоторым руководителям это вполне удается, так как они уделяют данному вопросу самое пристальное внимание.
Гибкая корпоративная культура
Все без исключения практические рекомендации, которые я здесь привожу, направлены на облегчение приспособления организации к стремительно меняющемуся окружению. Воплотить эти рекомендации в жизнь и сделать так, чтобы они прижились, означает создать гибкую, адаптируемую к изменениям корпоративную культуру.
В минувшем веке в большинстве организаций обнаружились коллективные нормы и общие ценности, препятствующие проведению изменений. А должно быть как раз наоборот. Организационная культура может помочь приспособиться к новой обстановке, если ее ценностями являются улучшение работы всех составляющих, повышение компетентности руководства и управления, если она стимулирует командный стиль работы топ-менеджеров и выступает за сокращение до минимума количества иерархических этажей, бюрократического аппарата и числа взаимных связей.
Для создания такой организационной культуры нужно решить ряд задач: внушить людям необходимость перемен, создать команду реформаторов и т. д. Сейчас в главных отраслях экономики США нет острой необходимости менять культурные традиции, что позволяет повременить с решением задачи. «Пусть этим займется следующее поколение руководителей», – говорят одни. «Дела не так уж плохи. Пример тому – доход за последний квартал», – вторят другие.
Но обратите внимание вот на что: в вашей отрасли обязательно найдется хотя бы одно предприятие, где думают иначе.
Фирмы – чемпионы по приспособляемости к рынку выработали соответствующую корпоративную культуру, что делает их крайне опасными конкурентами. Они производят продукцию и услуги высочайшего качества быстрее и эффективнее остальных. Эти фирмы легко опережают неповоротливых бюрократизированных гигантов. Даже располагая существенно меньшим объемом ресурсов и числом патентов или владея меньшей долей рынка, они вновь и вновь выигрывают в конкурентной гонке.
Те руководители, которым пришлось пережить немало трудностей из-за крайне низкой результативности организационных перестроек, программ повышения качества и т. п., часто высказывают опасения, что приспосабливающаяся к рынку организация, где идут нескончаемые реформы, станет источником сплошных бедствий для сотрудников. Но опасаться не стоит. На основании всего имеющегося у меня опыта могу сказать, что такие компании гораздо более перспективны и многообещающи, чем фирмы традиционного типа. Изменения там проводятся не в угоду чьему-либо тщеславию и не для того, чтобы как-то отреагировать на вчерашние колебания рынка. Компании с гибкой корпоративной культурой непрерывно работают над улучшением качества продукции или предлагаемых услуг при неуклонном снижении издержек. Работа в такой фирме приносит радость и удовлетворение, ибо сотрудники ощущают себя по-настоящему полезными. Разумеется, необходимо привыкнуть к темпу перемен, особенно если большая часть трудовой жизни человека прошла в привычной бюрократизированной среде. Но пройдет период адаптации, и людям понравится динамичность новой обстановки. Здесь ставятся непростые задачи. Здесь скучать не приходится, а достижения приносят радость. Большинству из нас понимание своей полезности приносит душевный комфорт.
(window.adrunTag = window.adrunTag || []).push({v: 1, el: 'adrun-4-390', c: 4, b: 390})
Сравнение организаций старого и нового типов
Обобщающие выводы к этой главе перечислены в таблице 11.1. Достаточно беглого взгляда, чтобы понять, что процесс изменений не может осуществиться быстро, поскольку речь идет о многих серьезных переменах в организации.
Важнейший аргумент, выдвигаемый против фундаментальных преобразований, заключается в том, что некоторые компании преуспевают, проводя небольшие пошаговые изменения. Какой-то показатель возрастает на 2 %, на 5 % сокращаются некоторые локальные издержки – это уже означает успех. Для коротких сроков в определенных отраслях бизнеса это действительно так. Но взгляните снова на таблицу. Как вы думаете, сколько времени может понадобиться, чтобы посредством постепенных изменений проделать путь от компании прошлого века к компании будущего?
А какими, по вашему мнению, будут последствия, если вы не справитесь с этой задачей достаточно быстро?
12
Лидерство и непрерывное обучение
Ключом к решению задачи создания и сохранения преуспевающей организации будущего, описанной в главе 11, является лидерство, причем не только в смысле высшей позиции в иерархии, а лидерство в более скромном масштабе – внутри предприятия. Это означает, что в ближайшие десятилетия мы увидим, как появятся устроенные по-новому компании, призванные решать обостряющиеся конкурентные проблемы при убыстрении темпов внешних перемен, а также как в этих фирмах сформируется новый тип работника.
Сотрудник XXI века обязан разбираться в проблемах лидерства и менеджмента лучше, чем это было нужно в веке ушедшем. А менеджеру наступившего столетия потребуется очень много узнать о задачах лидера. Создание жизнеспособной, самообучающейся организации, которую мы рассмотрели в главе 11, станет реальностью, когда люди будут обладать такими знаниями и навыками. И наоборот, если у сотрудников этих навыков не будет, то не удастся построить динамично развивающееся предприятие, способное адаптироваться к изменениям окружающей среды.
Людям, воспитанным на традиционном понимании лидерства, идея коллективного лидера кажется бессмысленной. На основании популярных исторических примеров сложилось представление, что лидерство – удел немногих избранных. В рамках этой концепции участие множества людей в руководстве восьмиэтапным преобразованием организации представляется в лучшем случае идеей безрассудно смелой. Возможно, сами вы считаете традиционное толкование лидерства устаревшим. Но поскольку вся ваша биография является частью истории XX века, такое в высшей степени элитарное понимание вопроса должно было глубоко врезаться в ваше сознание. Поэтому вы сами можете не осознавать, насколько оно способно влиять на ваши поступки.
