Случай, о котором идет речь, произошел осенью 1942 года. Накал борьбы на советско-германском фронте в тот момент достиг высшего предела. Внимание всего мира было приковано к Сталинграду. Там развернулось сражение, исход которого много значил не только для положения дел на полях Великой Отечественной войны, но и для всего мира. А на юге гитлеровская танковая армада рвалась к Баку, чтобы открыть путь Германии в Иран и на Ближний Восток. Гитлеровская армия захватила перевал Главного Кавказского хребта, в результате чего лишь узкая полоска территории Закавказья отделяла линию фронта от границы Советского Союза с Турцией.
В тот момент Виноградов получает указание срочно прибыть в Москву, без объяснения причин. Путь до Москвы был непростым. В МИДе, куда посол заехал сразу после прилета в Москву, никаких пояснений он не получил. Собеседники пожимали плечами и поднимали палец к небу, мол, указание идет с самого верха. Виноградова разместили в гостинице и сказали: ждать сигнала. Сигнал последовал среди ночи в виде короткой фразы: «За вами послана машина». Что дальше произошло, я расскажу, сохраняя колорит рассказа самого Виноградова.
Машина привезла его на «ближнюю дачу». Войдя внутрь, Виноградов оказался перед Сталиным. Он сидел за обеденным столом с несколькими членами Политбюро. Виноградов поздоровался и в ответ услышал слова Сталина:
– Налить послу водки.
Налили.
– Пей, посол.
Виноградов выпил, естественно, «за здоровье».
– Скажи, посол, начнет Турция войну против нас или нет?
– Нет, товарищ Сталин, не начнет.
– Налить послу еще водки.
Налили.
– Пей, посол.
Выпил, повторив свой тост.
– Так начнет Турция войну против нас или нет?
– Не начнет, товарищ Сталин.
– Хорошо, посол. Возвращайся в свою Анкару. Но помни ответственность, которую ты здесь на себя взял.
Виноградов улетел. Сталин дал указание снять войска, прикрывавшие нашу границу с Турцией на случай, если Турция решила бы выступить на стороне Германии. Эти войска были переброшены под Сталинград и усилили нашу армию в решающий момент битвы величайшего исторического значения.
Далее из воспоминаний М. Ю. Дубинина, профессора МГИМО, автора книги «Мастерство переговоров».
Когда я услышал этот рассказ, я был под сильным впечатлением. Я спросил: «Что дало вам основание, Сергей Александрович, занять такую позицию в разговоре со Сталиным? Может быть, вам что-то шепнули турецкие собеседники? Или вы располагали какой-нибудь информацией?» – «Нет, – сказал он, – ничего этого не было. Турецкие представители вели себя в разговорах со мной весьма корректно, с министром иностранных дел мы иногда даже поигрывали в шахматы, но государственными секретами они со мной не делились. Не было у меня и секретной информации. Но в ответе, который я дал Сталину, я был уверен». И он пояснил: «Это было выводом из всех моих наблюдений за настроениями в Турции и ее руководстве. Порой это значит больше, чем знакомство с какими-либо секретными материалами».
Можно выделить два случая получения информации.
Первый случай: информация точная, та, которая нужна, попала к нам в ясной формулировке.
Второй случай – вывод из информации. Мы не получили ясной формулировки, мы просто делаем выводы из огромного потока информации. Тот самый случай, что продемонстрирован в примере с Виноградовым. Здесь действует следующее правило. Не бывает в переговорах мелочей и деталей, и очень важно учитывать все.
Иногда нам кажется, что то, что год назад мы поставили не очень качественный товар нашему покупателю, уже давно забытая история. А на самом деле наш оппонент хорошо это помнит и для него это важный момент.
При анализе информации также важно полагаться на интуицию.
Обратимся еще раз к величайшему переговорщику Андрею Андреевичу Громыко. Он был министром иностранных дел сверхдержавы в течение 28 лет. Все, что он делал, полностью проанализировано. Ни одной ошибки в его действиях не было выявлено.
Он пишет, что в любом дипломатическом действии чрезвычайно важно сотрудничать с интуицией. Нет ничего важнее, чем иметь картину событий в голове. Нужно добавить, что нет ничего важнее умения прогнозировать дальнейшие события.
Интуицией интересовались с древности. Это – безотчетное чувство, возникающее спонтанно на базе предшествующего опыта и подсказывающее правильное решение.
Логическое решение – это совокупность экстраполяции, фактов, интуиции. Джон Кеннеди был выдающимся президентом. Он говорил: «У меня тысяча советников, которые знают, как построить пирамиду, но нет ни одного, который мог бы мне сказать, нужно ее строить или нет».
Жизнь предоставила ему возможность продемонстрировать это на практике. Когда Советский Союз отправил Гагарина в космос, Америка со всеми ее достижениями и весь мир пришли в восторг, заговорили о том, что советские люди изобрели сверхтопливо, что у них блестящий уровень образования. Тогда Кеннеди создал экспертную комиссию и задал вопрос: «Что надо сделать, чтобы престиж США не был утерян? Надо лететь на Луну или нет?» Высокая американская комиссия дала Кеннеди рекомендацию: лететь на Луну не надо.
А он принял противоположное решение. В этом и был его интеллектуальный подвиг, его новаторство. Помните первые слова американского космонавта, который сделал шаг на лунной поверхности? «Такой маленький шаг и такой важный для человечества».
Итак, результатом информационно-аналитической деятельности должна быть четкая и ясная картина того, что на данный момент происходит в переговорном процессе.
Информация об оппоненте
Все, что я знаю о моем оппоненте, и все, что он знает обо мне, моей компании. Мои сильные и, что немаловажно, слабые стороны. Мои конкурентные преимущества и преимущества не из бизнеса (связи, знакомства, протекция).
Что важно знать
Я уже писал, что лучшая профилактика ударов – это знание своих слабых мест. Можете не сомневаться, если в вашей работе с клиентом был какой-то промах, он обязательно в самый неподходящий момент упомянет об этом. Если вы будете готовы к этому – удар пройдет мимо, вы защищены. Любой минус, если его знаешь и не боишься, легко превращается в плюс.
– Рабинович, вчера после вашего ухода у нас пропали серебряные ложки!
– Я их не брал, я порядочный человек!
– Но ложки все-таки пропали! Так что больше не приходите к нам в гости!
Звонок на следующий день.
– Рабинович, ложки нашлись!
– Так что, можно приходить в гости?
– Э нет, ложечки-то нашлись, но осадок остался!
Меня пригласили на переговоры в крупную компанию. Инициатором была HR-директор, очень мне симпатизировавшая. Она меня сразу предупредила, что у них много лет тренинги ведет один и тот же тренер и к нему очень лояльны все. Переговоры намечались с генеральным директором, имя которого, допустим, – Иван Сергеевич.
Я задал себе вопрос – что я имею вначале? Плюс, как и следовало ожидать, вспомнил сразу – симпатия HR-директора. Но есть минус – лояльность к тренеру, с которым они работают.
Вот как проходили эти переговоры:
HR: Иван Сергеевич, Игорь – тот тренер, о котором я вам много рассказывала.
ИС: – Да, Игорь, очень приятно. Но у нас уже проходили и переговоры, и продажи; ребята доверяют нашему тренеру. Да и вряд ли кто-то может что-то новое предложить.
Я: Коллеги, спасибо за приглашение на встречу. Правильно ли я понимаю: что бы я сейчас ни рассказал, как бы красочно ни расписывал методики и какие бы отзывы ни показал, для вас они значения иметь не будут?
ИС: Слегка ошарашенный, кивает головой.
Я: Вопрос в том, что вы привыкли к тренеру, и это очень хорошо. Но правильно ли я вас услышал, что вам интересно было бы что-то новое и необычное?
ИС: Да.
Я: Тогда я приглашаю вас посетить одно занятие нашего клуба Управленческих (переговорных) поединков и самим все увидеть. Эти занятия идут у нас каждую среду. И вы сами примете решение – подходит или не подходит для вашей компании мой стиль ведения тренинга и технологии.
Посетив клуб, компания заказала серию моих тренингов.
В этом примере видно, что, когда вы знаете о своих слабых сторонах, вы имеете возможность повернуть ситуацию в свою пользу.
Перечислите приемы, которые использовались мной в этих переговорах
___________________________________________________
___________________________________________________
