низкую способность к эмпатии.
Исследования так же, как и неофициальные данные, подтверждают, что снижение эмпатии среди коллег и руководства может усилить эмоциональное выгорание. Это должно послужить сигналом для начальства: создание хорошего микроклимата в коллективе не только снижает риск выгорания, но и положительно сказывается на прибыли.
В своей статье «Что помогло Google создать идеальную команду» Чарльз Дахигг, автор книги «Сила привычки», пишет: «Проект “Аристотель” напоминает нам о том, что когда компании пытаются оптимизировать процессы, иногда легко забыть, что успех часто основывается на эмоциональном взаимодействии. А сложные разговоры и дискуссии о том, кем мы хотим быть и как наши товарищи по команде заставляют нас себя чувствовать, – никак не возможно оптимизировать» (15).
Вы бы могли ответить на вопрос: «Что является эмоциональной движущей силой вашей команды с самыми высокими показателями?»
Хотя психологическая безопасность должна быть базовой опцией в каждой компании, она может проявляться в различных формах и стилях руководства. Каждая культура, безусловно, уникальна, поэтому необходимо, чтобы каждая организация развернула свой собственный проект «Аристотель».
Интересный факт: из полученных данных руководство Google сделало вывод, что если немного замедлить работу кафетериев и корпоративных ресторанов, это приведет к более частым взаимодействиям. Когда люди проводили чуть больше времени в очередях, они начинали разговаривать. Эта практика привела к тому, что все больше людей обедали вместе и решали некоторые проблемы за ланчем.
Основываясь на данных, собранных в рамках проекта «Аристотель», в Google выяснили, что численность команды также может влиять на производительность. Множество исследователей сходятся во мнении, что в небольших коллективах эффективность выше, но что насчет предотвращения эмоционального выгорания? Есть доказательства, что в малых группах гораздо лучше налажена коммуникация и обратная связь, что снижает риск выгорания.
А вот совместная работа большого числа людей над связанными друг с другом задачами приводит к неожиданным трудностям. Чем больше людей работает вместе, тем сложнее наладить их общение. И тем меньше возможностей проявить любопытство.
Оставаться на связи легче в небольших командах
Алистер Кокберн руководит Scrumplog.org – сайтом, целью которого является создание набора профильной литературы, в основном для инженеров-программистов и разработчиков. Scrum – это фрейм, с помощью которого люди могут решать сложные адаптивные задачи, производя при этом максимально ценные продукты, подходя к процессу творчески и эффективно (16).
У кого-то слово scrum (в переводе с английского – схватка) будет ассоциироваться с регби. Что ж, вы не ошиблись – термин был заимствован из регби. Схватка – элемент игры, ее целью является возобновление игры после незначительного нарушения или остановки матча. Термин scrum впервые использовали в контексте разработки программного обеспечения в статье Harvard Business Review 1986 года Хиротака Такеучи и Икуджиро Нонака (17). Авторы выбрали этот термин, потому что он подчеркивал командную работу.
Согласно «Руководству по scrum», или Scrum Guides, scrum использовался для разработки программного и встроенного программного обеспечения, оборудования, интерактивных сетей, автономных транспортных средств, школ, правительства, маркетинга, управления работой организаций и почти всего, что мы используем в нашей повседневной жизни как отдельных людей, так и общества в целом (18).
Авторами блога Published Patterns являются разработчики программного обеспечения, которые делятся советами и рекомендациями, как достичь успеха в этой области. Один из участников написал пост под названием «Небольшие команды». В нем говорится, что качественная коммуникация необходима для эффективной командной работы, но чем больше становится число сотрудников, «тем меньше они делятся друг с другом информацией. Хотя, по факту, должно быть наоборот. Все ресурсы расходуются на установление правильной коммуникации и координацию, и времени для продуктивной работы практически не остается. В информатике такая ситуация называется “пробуксовкой”, когда виртуальная память компьютера перегружена задачами, расходуется много энергии, но по факту ни одна программа не работает» (19).
Также автор, опираясь на другие исследования, говорит о том, что с увеличением числа людей в группе относительный вклад каждого уменьшается. То есть человек может раствориться в толпе и ничего не делать, и это не сильно будет сказываться на общих результатах. В 70-х годах ученый Алан Ингхэм придумал концепцию «социальной лени», которая помогает понять, почему роль индивидуальных усилий уменьшается по мере увеличения размера команды.
Социальную лень можно описать как сокращение усилий конкретного человека с целью не взваливать на себя чужую работу. Ингхэм доказал, что когда в группу входит более шести человек, индивидуальный вклад каждого заметно уменьшается. Конечно, более многочисленные команды могут иметь более высокие показатели общей производительности, но каждый сотрудник по отдельности имеет более низкий уровень эффективности, чем члены небольшой команды.
В книге «Это несправедливо! Культурное отношение к социальному явлению лени в этнически разнообразных группах» авторы Джилл Кларк и Триш Бейкер пишут: «Основным фактором сокращения социальной лени является сохранение малочисленных групп сотрудников и обеспечение надежных механизмов оценки эффективности и четких стандартов. Если каждый работник получает обратную связь, повышается его личная вовлеченность в работу, а социальная лень сходит на нет. Исследователи пришли к выводу, что люди, как правило, прилагают больше усилий для решения сложных, значимых задач. С другой стороны, люди, которые считают, что они лучше других, с большей вероятностью будут прикладывать меньше усилий для решения групповых задач» (20).
Профессор менеджмента Уортона Кэтрин Дж. Кляйн в книге «Ментальные модели и эффективность работы в команде», написанной в соавторстве с Бенг-Чонг Лимом, профессором Наньянского технологического университета, предполагает, что идеальное количество человек, работающих в группе, равняется пяти: «Если это число становится больше, то производительность каждого снижается. Правда, и меньшее число сотрудников не слишком хорошо отразится на работе: им может не хватать навыков, а работа будет продвигаться не так быстро, как хотелось бы» (21).
Кроме того, люди, работающие в небольших командах, сильнее привязаны друг к другу и к общим целям. У них больше возможностей быть услышанными, и это придает им энергии.
Но, по мнению экспертов, сокращать численность уже имеющихся команд – не выход. Если разделить уже сработавшихся вместе людей без уважительной причины, это может негативно повлиять на их эмоциональное состояние. И поскольку здоровые отношения играют важную роль в предотвращении эмоционального выгорания, лучше всего не делить команды, а экологично выводить из них конкретных людей, например, повышая их по службе.
Создание сообщества на основе любопытства
Отсутствие хорошего коллектива – один из самых больших рисков эмоционального выгорания, потому что здоровые отношения являются основой благополучия. По словам Мартина Селигмана, исследователя счастья и пионера в области позитивной психологии, существует пять ключевых элементов благополучия и счастья, или модель PERMA[8]:
• положительные эмоции – хорошее
