Когда мы начали применять этот принцип, то понимание, что заданный вопрос (который они уже решились задать) может быть разобран на открытом форуме, резко увеличило количество участников.
Дэн Норрис, директор по подготовке кадров компании Holt Development Services, Сан-Антонио, Техас:
Подарки – отличительная черта спортивных франшиз во всем мире, будь то бейсболки, футболки или бесплатные билеты. Многим командам нравится, что мы их используем, чтобы заманить болельщиков на игру. Владелец нашей компании имеет несколько спортивных команд, в том числе клуб хоккейной лиги для юниоров.
После периода низких продаж билетов нам пришлось сообщить владельцам сезонных абонементов, что мы вынуждены сократить рекламные подарки. Мы запланировали несколько фокус-групп, и первая отреагировала на наши новости крайне отрицательно. Они считали призы не подарком, а чем-то вроде ожидаемой платы. Мы ненамеренно привлекли их внимание к возможности потерять то, на что они настроились. Настроение участников быстро ухудшалось, и многие болельщики ушли домой сердитыми.
После этого мы встретились, чтобы обсудить различные стратегии, и решили, что в данном случае может эффективно сработать принцип взаимности. На следующей встрече с фокус-группой мы начали с того, что попросили болельщиков назвать подарки, которые они получали от нас на протяжении многих лет. Они начали выкрикивать ответы: дополнительные билеты, хоккейные клюшки с автографом и т. д. Мы выслушали их ответы и сказали: «Мы рады, что смогли обеспечить вам эти подарки в прошлом, и хотели бы делать это в будущем. Но продажи билетов падают, и нам становится все сложнее. Что мы можем сделать все вместе, чтобы привлечь на игры больше болельщиков?» И получили реакцию, совершенно противоположную той, что была в первой группе. Болельщики начали сотрудничать, думать, как привлечь на игры больше своих друзей и членов семей, а некоторые даже замечали: «Это самое малое, чем мы можем вам отплатить за все, что вы для нас сделали».
Джон Фишер, Престон, Великобритания:
У моей жены собственный бизнес, она шьет и продает детскую одежду. Когда она начинала, у нее было всего несколько моделей и образцов ткани, которые она предлагала клиентам. Но когда ее бизнес вырос и клиентов стало больше, она решила расширить ассортимент продукции, использовать новые модели и ткани. Как и многие другие люди, мы считали, что широкий выбор пойдет на пользу бизнесу, но постепенно поняли, что все наоборот: чем больше вариантов предлагала моя жена, тем меньше покупали ее клиенты.
Брайан Ахерн, Государственные компании по страхованию автомобилей, Колумбус, Огайо:
Одной из моих обязанностей является помощь в вербовке новых независимых агентств, которые смогут представлять нашу компанию. В попытке добиться максимальной эффективности мы разослали маркетинговые материалы множеству перспективных агентств, чтобы они могли больше о нас узнать. И хотя мы надеялись, что многие прочитали наши сообщения, мы редко получали ответ. После того как мы больше узнали о принципе дефицита, мы поняли, что упускаем возможность, которая все время была у нас прямо перед носом!
Мы работаем не во всех штатах и каждый год ставим перед собой скромные цели – завербовать несколько новых агентов в тех районах, где мы уже действуем. Нам никогда не приходило в голову включить эти факты или наши текущие успехи в сообщения, которые мы рассылали. Понимая, как дефицит побуждает людей к действию, мы начали ближе к концу сообщений вставлять фразу вроде: «Каждый год перед нами стоит цель выбора нескольких новых агентств для сотрудничества. В 2006 году их количество увеличится до 42 в 28 штатах, в которых мы предлагаем свои услуги. В настоящее время мы уже подобрали больше 35. Мы искренне надеемся, что ваше агентство займет одно из мест, оставшихся у нас до конца года».
Мы сразу заметили разницу! Уже через несколько дней мы начали получать запросы. Без дополнительных затрат, без новой маркетинговой кампании. Нам не потребовалось менять ни продукт, ни систему. Единственным изменением стали три дополнительных предложения, которые содержали совершенно правдивые утверждения.
Кэти Франьоли, Группа по разрешению конфликтов, Даллас и Сан-Диего:
Я адвокат, тринадцать лет назад я оставила юридическую практику, чтобы полностью посвятить себя работе медиатора. Моя работа заключается в том, чтобы встречаться с противоборствующими сторонами, участвующими в судебном процессе, и помогать им разрешать споры. Бо́льшая часть из них – юристы. Обычно процесс посредничества начинается со сбора всех сторон в одной комнате. Каждого просят сделать заявление по поводу своего дела. После вступительных заявлений я развожу стороны по разным комнатам и перехожу из одной в другую, пытаясь убедить, что для разрешения противоречий изначально занятые позиции следует несколько изменить. Часто, чтобы стороны легче достигли согласия, я частным образом объясняю сильные и слабые стороны каждой позиции.
До того как я прочитала о психологии убеждения, я позволяла сторонам излагать свои денежные требования открыто, так что это могла слышать другая сторона. Но как только я поняла принцип последовательности, то стала обращаться к каждой стороне с просьбой воздержаться от денежных требований или предложений до тех пор, пока я не встречусь с ними с глазу на глаз. Я поняла, что сделанные вслух заявления мешают достижению компромисса. Чем больше народу слышат требования, тем труднее сдвинуть людей со своих позиций! После этого число достигнутых мною соглашений резко возросло.
Дил Сидху, исполняющий обязанности помощника главы муниципального совета района (боро) Лондона Ламбет:
Когда я перешел в этот офис, в районе были большие проблемы с хозяйственной деятельностью, сменилось руководство, проводилась крупномасштабная программа восстановления. Используя принцип авторитета (который гласит, что в сложной ситуации люди обращаются за руководством к тем, кто больше знает, кто мудрее), я счел полезным убедить жителей, что муниципальный совет и консультативный комитет довольны качеством и скоростью достигнутых изменений. Я заверил, что взятые на работу люди имеют хорошие рекомендации, их имена хорошо известны, так же как и названия организаций, работу которых они улучшили. Этой небольшой меры оказалось достаточно, чтобы в значительной степени изменить отношение консультативного комитета. Мы получили свободу и смогли улучшить ситуацию в районе.
Кристи Фарнбаух, отдел образования муниципального района Хиллард, Хиллард, Огайо:
