Я прошла множество курсов и тренингов. Убеждена, что никогда нельзя прекращать учиться. Если нет времени на академические курсы, обязательно надо читать книги, посещать краткосрочные групповые тренинги. Иначе можно погрязнуть в рутине и отстать от жизни. В последние годы как директору большого издательского дома мне очень помогли экономические знания, которые я получила в 2007 году у нас в ФИНЭКе по Президентской программе. С 20 лет работала журналистом в нескольких изданиях в Санкт-Петербурге, накопила огромный опыт в политических и выборных технологиях, дважды была главным редактором, потом возглавляла пресс-службу экономического блока правительства Санкт-Петербурга. Там и получила предложение возглавить Издательский дом «Курьер-Медиа».
Во главе издательства
Когда я пришла в «Курьер» в 2009 году, было ощущение, что я села на машину времени и оказалась в редакции 20-летней давности. Цивилизацией не пахло, не говоря уже о рыночной экономике. Главный редактор не обладал навыками поиска в Интернете, у него была куча замов по разным направлениям, редакция занимала огромные площади. Зарплаты были на уровне прожиточного минимума или как у специалистов в совсем простой технической отрасли, а не как в медиахолдинге.
В первый месяц я отказалась от собственного кабинета и попросила организовать мне рабочее место прямо в журналистской, вместе с другими корреспондентами. Я увидела, что меня как молодую девицу всерьез не воспринимали. Неделю сидела тихо. Присматривалась, читала тексты, редактировала, помогала. Через 10 дней мы попрощались с первой третью сотрудников. В течение последующего полугода поменяли еще процентов 30. А вот оставшийся костяк работает сегодня. И вы не представляете, какое это удовольствие – слушать на корпоративных мероприятиях воспоминания сотрудников о том, что было 18 лет назад. Они вместе взрослели, зрели, растили детей… Работы у них, безусловно, стало больше, но и доходы выросли.
Сегодня залог успеха ИД «Курьер-Медиа» заключается, во-первых, в нашей бескомпромиссности относительно качества продукта и, во-вторых, в гибкости по отношению к рекламодателям. Сейчас очень тяжелое время для периодики: печать отмирает из-за высокой стоимости бумаги, читатель ушел в Интернет плюс общая экономическая рецессия. Аудитория газет – зрелые читатели. Это не всегда интересно рекламодателю. Мы стараемся быть на высоте. Сейчас держим курс на дифференциацию наших изданий, делаем акцент на уникальных качествах продуктов. Остальные задачи такие же, как и у других компаний: увеличивать продажи, искать новых клиентов. Будущее связываем с развитием интернет-ресурсов. Конкурентов обходим за счет нишевой продукции. У нас есть три ключевых направления, которым нет аналогов на нашем рынке.
Кроме периодики мы занимаемся корпоративными проектами для наших клиентов. Например, в 2011 году запустили совместный проект с «ЛУКОЙЛ-Северо-Западнефтепродукт» – журнал «Заправка». За небольшой период проект показал свою жизнеспособность и актуальность, став первым и единственным в Санкт-Петербурге корпоративным изданием, нашедшим массового читателя и занявшим достойное место в рейтинге корпоративных СМИ (журнал даже является образцом в этой сфере). «Заправка» – номинант премии департамента общественных связей ОАО «ЛУКОЙЛ» как «Лучший юбилейный PRоект». Через два года с подобным предложением к нам обратился еще один известный нефтетрейдер. Новый проект находится на стадии согласования.
Еще один яркий пример. Вместе с компанией «Главстрой-СПб» в начале года запустили пилотный проект «Северная Долина» – глянцевый журнал для жителей только что заселенных домов в одноименном жилом комплексе, точнее, в микрорайоне Парнас. На сегодняшний день в Долине живет более 20 тысяч человек и в последующие годы их станет в два раза больше. Кроме того, к аудитории журнала вскоре присоединятся еще и обитатели микрорайона Юнтолово. Мы начинали проект без единого рубля со стороны строительной компании. Практически сразу журнал стал пользоваться большим спросом у жителей Парнаса и рекламодателей. На момент выхода издания население Северной Долины страдало от нехватки общественной жизни, в микрорайоне не было крупных магазинов, гипермаркетов, школ и детских садов. Компания «Главстрой-СПб» буквально молоко возила своим резидентам и только еще начинала предпроектные работы по постройке торгового комплекса. Журнал стал единственным изданием, обсуждающим жизнь данного кондоминиума. Как ни странно, не прошло и четырех месяцев, как партнерами издания стали крупные известные компании. «Кластерное» сотрудничество с жителями «Долины» через наше издание стало интересно многим крупным компаниям, вместе с которыми мы проводим различные акции.
Чтобы иметь хорошие партнерские отношения, нужно самим быть достойной компанией, честным исполнителем обязательств. Мы наращиваем деловые связи, следуя правилу: получаем отдавая. Другого пути, по-моему, нет.
На наш имидж работает включенность во все происходящее в городе. Мы бываем на всех мероприятиях: расположение нашей редакции в центре города этому способствует. Принципиально не идем вразрез с устоявшимися традициями. Позиция компании – честно работать на благо города. Мы с этой задачей справляемся. Более того, стараемся быть в обойме. Наши СМИ имеют статус официальных публикаторов правительства Петербурга.
В медиасреде, как ни в какой другой сфере бизнеса, важны кадры. Наша команда собиралась постепенно. Дело в том, что люди без желания трудиться и способности выдавать креативные идеи попросту не могут прижиться в компании, потому что «тупо просиживать штаны» здесь не получается. Костяк команды – журналисты среднего возраста с развитым чувством ответственности. Как правило, это люди, которые сделали себе имя и давно реализовались в профессии. Многие знают друг друга по 10–15 лет. Вместе их держит фактор слаженности команды. Год назад моей сотруднице предлагали хорошее место в одной городской монополии и оклад, в два раза превышающий зарплату у нас. Я ее «благословила», села писать рекомендации. Она же неожиданно отказалась от выгодного предложения. «В чем дело?» – спросила я и услышала в ответ: «Команда…»
Путь к ясности сознания
Конечно, было много неудач и ошибок, в том числе и в отношениях с людьми. Как я потом себя корила! Мало времени уделяла развитию компании, тратила деньги на внешний имидж, когда элементарно нужно было усиливать отдел продаж и расставаться с плохо работавшими менеджерами. Впоследствии я часто видела свои ошибки в действиях других руководителей, причем самого высокого ранга. Порою человек приходит на новое место и ему кажется: вот сейчас поменяю половину штата – и все проблемы решатся. А они не решаются. И прежде чем найти тех людей, которые действительно готовы работать изо всех сил и способны развивать компанию, нужно сменить два-три поколения сотрудников. Но, главное, нужно начинать с себя, выстраивать стратегию и менталитет, четко понимать, что ты хочешь на выходе, выстраивать отношение к работе внутри коллектива. Это сложный процесс. Свой образ мышления менять всегда сложнее, чем чужой. Это целая наука.
